S&OP KPIs zur Messung des Erfolgs eines Prozesses

Die Einführung eines S&OP-Prozesses ist nicht mühelos. Sie erfordert Energie, Disziplin und Beharrlichkeit. Das Unternehmen muss Ressourcen und Mitarbeiter bereitstellen, um ihn zum Erfolg zu führen. Die beteiligten Teams aus allen Funktionsbereichen des Unternehmens werden viele Stunden ihrer Zeit damit verbringen, den Prozess zu entwerfen, ihn einzuführen und natürlich auch zu pflegen.

Es gibt keine Belohnung ohne Anstrengung, genauso wie es kein Unternehmen gibt, das keine Ergebnisse erwartet. Aber wir können nur dann behaupten, Ergebnisse erzielt zu haben, wenn wir tatsächlich sehen, dass sich etwas zum Besseren gewendet hat.

Aber wie können wir feststellen, ob unser S&OP-Projekt Ergebnisse erzielt?

Nehmen wir ein praktisches Beispiel. Wenn Sie an einem Tag im Monat 5 Minuten laufen gehen, sind Sie wahrscheinlich nicht der ideale Kandidat für einen Marathonlauf. Wenn Sie jedoch dreimal pro Woche eine Stunde laufen, könnten Sie in nicht allzu ferner Zukunft einen Marathon in Erwägung ziehen. Und wenn Sie an einem Marathon teilnehmen und es bis zur Ziellinie schaffen, können Sie sagen, dass Sie tatsächlich ein Ergebnis erzielt haben.

Das Gleiche gilt für die Ergebnisse eines S&OP-Prozesses. Wenn Sie diszipliniert den gleichen Prozess monatlich wiederholen, ihn Monat für Monat üben und verbessern, wird es leichter sein, die geplanten Ergebnisse zu erreichen.

Welche Ergebnisse können wir von einem S&OP-Prozess erwarten?

Ein gutes Ergebnis bedeutet, dass Sie Ihre Fähigkeit unter Beweis stellen können, Ihren Kunden einen Mehrwert zu bieten, indem Sie ihnen die richtigen Produkte und Dienstleistungen liefern. Wenn Sie aber auch das richtige Produkt in der richtigen Menge zur richtigen Zeit liefern, dann erhalten Sie zufriedene, loyale Kunden.

Im Rahmen eines S&OP-Prozesses bedeutet ein gutes Ergebnis, dass Sie in der Lage sind, zu erkennen, was Sie verbessern können und was einen Mehrwert schafft – ganz gleich, ob es sich um materielle oder immaterielle Dinge handelt.

Immaterielle Ergebnisse

Ein immaterielles “Gut” bringt einen Nutzen, der aber nicht leicht zu quantifizieren ist. Es ist kein materielles “Gut”, das wir in unser Lager stellen können. Es lässt sich nicht leicht in Euro umrechnen, man kann es nicht einmal sehen, anfassen oder fühlen.

Alle Unternehmen haben immaterielle Werte. Eine Marke, das fundierte Wissen der Organisation über ein bestimmtes Thema oder das Talent von Menschen und Teams sind immaterielle Werte.

Stellen Sie sich die Markenmacht großer Unternehmen vor – Coca Cola, Apple – oder das fundierte Wissen der großen Pharmaunternehmen, die die Welt vor dem COVID-Virus gerettet haben – oder alle Unternehmen, die über ein großes Humankapital verfügen.

Nun, in einem S&OP-Prozess sind einige der Ergebnisse, die wir erzielen, nicht greifbar. Zum Beispiel eine verbesserte Teamarbeit und Kommunikation. S&OP ermöglicht den Zugang zu Daten und Informationen und sorgt für transparentere Kommunikationskanäle, was das Lernen im Unternehmen erleichtert. Auf diese Weise werden bessere Entscheidungen getroffen und Führungsqualitäten auf allen Ebenen gefördert und unterstützt.

Konkrete Ergebnisse

Ein Ergebnis ist greifbar, wenn es quantifizierbar ist, z. B. eine jährliche Netto-Umsatzsteigerung, ein Prozentsatz an Einsparungen in einem bestimmten Funktionsbereich oder Prozess, ein bestimmter einmaliger Ertrag oder eine direkte Auswirkung auf das Endergebnis des Unternehmens.

Ergebnisse müssen gemessen werden. Nur so können wir sie sichtbar machen und demonstrieren. Wenn wir sie dann tatsächlich demonstrieren, bekommen wir die Aufmerksamkeit des Teams, und wenn sie gut oder sehr gut sind, bekommen wir echte Anhänger für unser S&OP-Projekt.

Wie man Ergebnisse misst: die wichtigsten KPIs im S&OP-Prozess

Wenn wir Ergebnisse messen wollen, müssen wir zunächst unsere KPIs definieren.

Ein KPI ist ein Leistungsmaß, mit dem wir quantifizieren können, ob die Maßnahmen, die wir im Rahmen eines Geschäftsprozesses durchführen, wirksam sind und ob wir die erwarteten Ergebnisse erzielen.

Wenn unser Ziel beispielsweise darin besteht, unser Serviceniveau zu erhöhen, können wir viel Zeit und Mühe in die Verbesserung unserer Lagerlogistik investieren, aber wenn wir nicht die richtigen Produkte in ausreichender Menge und “rechtzeitig” zur Verfügung haben, werden wir unseren Service kaum verbessern können. Daher sollten wir nicht nur die Bearbeitungszeit einer Bestellung im Lager messen, sondern auch die Anzahl der Notfälle in einem bestimmten Zeitraum, die Liefertreue unserer Lieferanten (OTIF) und die Genauigkeit unserer Prognosen (Forecast Accuracy).

Im Idealfall werden wir bei der Implementierung eines S&OP-Prozesses einen Kontrollturm unserer wichtigsten KPIs entwerfen, der es uns ermöglicht, jeder Aktivität, die wir durchführen, einen Leistungsindikator zuzuordnen. Dabei werden wir sorgfältig diejenigen KPIs auswählen, die sinnvoll und möglich sind, da nicht alle Ziele und Aktivitäten gemessen werden können.

Welche Strategie sollten wir verfolgen, um unsere KPIs zu definieren?

Das Hauptziel bei der Definition unseres KPI-Kontrollturms ist es, uns die Durchführung der folgenden Aktivitäten zu ermöglichen:

• Überwachung der Entwicklung des KPI durch Beobachtung und Datenerfassung, wobei stets derselbe Messstandard zugrunde gelegt wird.
• Wir überprüfen, ob wir von unseren Zielen abweichen. Dann können wir feststellen, was die Ursachen sind, was mehr Aufmerksamkeit erfordert und welche Anpassungen der Prozess braucht, um uns wieder in Einklang mit dem Plan zu bringen.
• Die Organisation auf ein gemeinsames Ziel hinführen und dabei die Führung und Motivation der Mitarbeiter fördern.

Es gibt verschiedene Ansätze, um zu entscheiden, welches die besten KPIs sind, aber im Großen und Ganzen sollten wir in der Lage sein, sie zu ermitteln und zu messen:

1. Wie unsere Kunden uns sehen.
2. Was wir am besten können müssen.
3. Wie wir Werte schaffen können.
4. Wie unsere Aktionärspartner uns sehen.

Eine gute Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, jeder Phase des S&OP einen KPI zuzuordnen, der den Nutzen und das erwartete Ergebnis messen soll.

Wichtigste KPIs für die Überprüfung des Produktkatalogs

Bei der Überprüfung unseres Produktportfolios könnten wir feststellen, dass wir den Umsatz steigern und den Anteil veralteter Artikel verringern wollen. Daher sollten wir den Erfolg unserer Werbeaktionen, die Markteinführungszeit und das Lebenszyklusmanagement der Artikel verbessern. Unsere KPIs könnten also lauten: Verringerung der veralteten Artikel, geplantes Aktionsvolumen im Vergleich zum tatsächlichen Aktionsvolumen, geplanter Verkauf neuer Artikel im Vergleich zum tatsächlichen Verkauf neuer Artikel, Prozentsatz des Gesamtbestands entsprechend dem Lebenszyklus.

Wichtige KPIs für die Überprüfung der Nachfrage

Bei der Überprüfung unserer Nachfrage könnten wir feststellen, dass wir den Umsatz steigern und die Kundenbindungsrate erhöhen wollen. Daher sollten wir unser Serviceniveau verbessern, die Vorlaufzeiten für unsere Kunden verkürzen und die Anzahl der Brüche verringern. Unsere KPIs könnten also sein: durchschnittliche Kundenvorlaufzeit, Auftragsrückstände, Anzahl der Wiederholungskäufe, Anzahl der Kundenvorfälle.

Wichtigste KPIs für die Überprüfung von Beständen und Lieferungen

Im Rahmen der Bestands- und Lieferüberprüfung sind wir daran interessiert, unsere Lagerbestände, die Bruchhäufigkeit, die OTIF (ein KPI zur Messung der Liefertreue unserer Lieferanten) und die CVP (ein KPI zur Messung der prozentualen Einhaltung der Vorschriften durch unsere Lieferanten) zu kennen.

Wichtigste KPIs für die Sitzung vor der monatlichen Vorstandssitzung

Vor der monatlichen Vorstandssitzung sollten die wichtigsten Teamleiter zusammenkommen, um zu beurteilen, ob der Plan auf S&OP-Ebene Einschränkungen, Chancen oder Risiken aufweist. Das Ergebnis dieses Treffens sollte eine Tagesordnung sein, die alle Punkte enthält, die in der monatlichen Vorstandssitzung besprochen werden und zu denen Entscheidungen auf höchster Ebene getroffen werden.

In dieser “Vorbesprechung” können wir verschiedene Szenarien bewerten, einschätzen, welche Entscheidungen an die Vorstandssitzung weitergeleitet werden sollten, finanzielle Risiken – wie einen unzureichenden Cashflow – identifizieren und wichtige KPIs bestätigen.

An diesem Punkt betrachten wir die Prozess-KPIs ganzheitlich und vergleichen sie mit den finanziellen Zielen des Unternehmens, um festzustellen, ob unser Plan die erwarteten Ergebnisse liefert.

Wichtigste KPIs monatliches Treffen der Führungskräfte

Am Ende des monatlichen S&OP-Prozesses stellen wir die KPIs vor, die es uns ermöglichen, den aktuellen Zustand des Unternehmens zu bewerten. Die Hauptziele dieser Sitzung bestehen darin, Entscheidungen auf Unternehmensebene zu treffen und den S&OP-Plan zu genehmigen. Einige der KPIs, die bewertet werden können, sind Marktanteil, geografische Expansion, Unternehmenswachstum und Kapazitätsauslastung.

Bewährte Verfahren zur Festlegung von KPIs

Schließlich sollten Sie bedenken, dass die Auswahl der richtigen KPIs manchmal etwas knifflig sein kann. Die Wahl der einfachsten und schnellsten Lösung ist ein guter Ausgangspunkt. Nur weil Sie viel messen, werden Sie nicht unbedingt bessere Ergebnisse erzielen. Es ist vielleicht besser, einige wenige KPIs zu haben, die relevante Daten liefern, als viele, die keine aussagekräftigen Informationen darüber liefern, wie Sie Ihren S&OP-Prozess durchführen.

Hier sind einige Ideen, die Ihnen die Entscheidung erleichtern sollen:

1. Gehen Sie nicht auf Versuch und Irrtum. Entscheiden Sie sich für einen KPI und halten Sie sich so weit wie möglich daran.
2. Definieren Sie KPIs, die Sie leicht messen können und die keine negativen Auswirkungen auf die betrieblichen Abläufe haben.
3. Kommunizieren Sie KPIs effektiv. Ihr Team muss wissen, was gemessen werden soll, warum und zu welchem Zweck.
4. Konzentrieren Sie den KPI auf positive Motivation. Versuchen Sie, persönliche Anreize und Unternehmensanreize aufeinander abzustimmen.
5. Richten Sie Ihre KPIs an Ihrer Unternehmensstrategie aus. Wenn Ihre Strategie auf das Vertrauen der Kunden ausgerichtet ist, benötigen Sie hohe Lagerbestände. Ist Ihre Strategie hingegen auf operative Exzellenz ausgerichtet, werden Sie auf Kosteneffizienz achten.
6. Verwenden Sie KBIs (Key Behavioural Indicators), um Ihre immateriellen Ergebnisse zu messen, z. B. das Engagement in Ihrem S&OP-Prozess, den Grad der Kooperation und Zusammenarbeit.

Schlussfolgerung: Die Zukunft des Geschäfts liegt in der digitalen Transformation und Zusammenarbeit

In today’s highly disruptive environment, constant change is the norm. Companies face challenges such as climate change, high energy prices, more demanding customers, and talent shortages.

This permanent state of business hyper-alertness requires constant transformation and reinvention.

Implementing an S&OP process is a project whose objective must be to obtain benefits, improvements and results, but it is also a project of change, and one that seeks to sustain change. Companies evolve, but your people must evolve too.

An S&OP project facilitates this transformation process, and technology is its greatest ally. What machines can do, let machines do. And let your teams devote their time and effort into creating, improving and growing the company. This is the only way to get real results.

In der heutigen hochgradig disruptiven Umgebung sind ständige Veränderungen die Norm. Unternehmen stehen vor Herausforderungen wie dem Klimawandel, hohen Energiepreisen, anspruchsvolleren Kunden und Talentmangel.

Dieser permanente Zustand der geschäftlichen Hyperaktivität erfordert eine ständige Umgestaltung und Neuerfindung.

Die Einführung eines S&OP-Prozesses ist ein Projekt, dessen Ziel es sein muss, Vorteile, Verbesserungen und Ergebnisse zu erzielen, aber es ist auch ein Projekt des Wandels, und zwar ein Projekt, das darauf abzielt, den Wandel zu unterstützen. Unternehmen entwickeln sich weiter, aber auch Ihre Mitarbeiter müssen sich weiterentwickeln.

Ein S&OP-Projekt erleichtert diesen Transformationsprozess, und die Technologie ist sein größter Verbündeter. Was Maschinen können, lassen Sie Maschinen machen. Und lassen Sie Ihre Teams ihre Zeit und Mühe darauf verwenden, das Unternehmen zu schaffen, zu verbessern und zu vergrößern. Nur so lassen sich echte Ergebnisse erzielen.