Jeg har arbejdet professionelt inden for forsyningskædesektoren i 20 år og har været Formel 1-fan i omkring ti år. I denne tid har jeg set, hvor lig de to områder er: elite motorløb og en god S&OP-proces.

De har mange fælles aspekter. For det første en meget veldefineret styring, hvor ansvarsområderne er meget klare. Baneteams, mekanikere, strategiteams, fabriks teams, ingeniører… De er alle meget klare over, hvad de er ansvarlige for.

Derudover er der en tydelig forskel mellem taktisk og strategisk planlægning. Dette betyder, at strategerne har fokus på den langsigtede vision for de kommende sæsoner, mens taktikerne fokuserer på at foretage justeringer for at forbedre præstationen i de kommende løb.

Et andet essentielt element er, at begge er afhængige af effektiv tværfunktionel samarbejde.

Desuden er alle beslutninger i Formel 1 baseret på data. Mængden af data, der skal analyseres, er enorm. Hver bil genererer en million datapunkter per sekund, som skal behandles på en given racedag. I tilfælde af S&OP bør det også være det samme inputniveau, selvom vi ved, at det kun nogle gange er tilfældet.

Sidst men ikke mindst skal relevansen af scenarieplanlægning adresseres. I Formel 1 går scenarieplanlægning langt ud over pitstop-strategien og overvejer de mulige handlinger, der kan tages, og resultatet af disse handlinger. Data som dækslid, asfaltens temperatur, vejrforhold og indsigt fra konkurrencen former scenarierne.

Og alt dette er intet mindre end S&OP i aktion. Hvis Formel 1 kan gøre det en gang om ugen i et meget konkurrencepræget miljø, har erhvervslivet ingen undskyldning.

Hvad er scenarieplanlægning, og hvilken rolle spiller det i S&OP-processen?

Scenarieplanlægning er en metode, der gennem kreativ tænkning skaber hypoteser om komplekse og usikre fremtider i forsyningskædeplanlægning. Det involverer at designe “fremtidige tilstande” scenarier og formulere spørgsmål og mulige svar for at operere under hvert scenarie. Det består af 4 trin:

1) Udvælgelse af hovedspørgsmålet

Det første trin i at opbygge scenarier er at identificere hovedspørgsmålet. Vi ønsker at identificere et problem eller en mulighed, som vi kan analysere gennem dette spørgsmål.

2) Identificer drivkræfter

Drivkræfter er interne eller eksterne faktorer, der vil påvirke det forretningsmiljø, som organisationen opererer i, og som derfor vil betinge fremtidens dynamik i forsyningskæden. De kan være tendenser eller usikkerheder, der skal udvikles.

3) Udvikl scenarier

Når en fuldstændig liste over drivkræfter er identificeret, er det næste skridt at reducere listen til to grupper af de mest relevante faktorer, der kan besvare vores hovedspørgsmål. Hver af disse to brede grupper vil blive vores hovedusikkerhedsscenarier.

4) Kommunikér implikationerne af hvert scenarie

Det sidste trin i scenarieplanlægning er at identificere, hvordan organisationen vil opføre sig afhængigt af scenariet, og hvilke beslutninger der skal træffes i hver situation. Inden for rammerne af en S&OP-proces træffes disse strategiske beslutninger under det månedlige ledelsesmøde.

Scenarieplanlægning: et reelt eksempel

Lad os bringe det hele ned til virkeligheden og se på et eksempel. En stor elektronikforhandler overvejede, om de skulle gå ind på det indiske marked ved at lancere et nyt netværk af butikker.

Seks måneder tidligere begyndte virksomheden at arbejde med et accelereret vækstszenarie på 25-45%, men de overvejede også muligheden for ny lovgivning, der kunne påvirke dem. Derfor bestod usikkerhedens akser af den forventede økonomiske vækst på markedet og det reguleringsmæssige rammeværk.

Senere vedtog de indiske myndigheder en ny regulering, der hævede tolden på elektroniske varer, hvilket øgede omkostningerne og overførte dem til forbrugerne. Som et resultat faldt efterspørgslen i Indien, mens efterspørgslen i andre lande – såsom Dubai, Thailand og Singapore, hvor indiske borgere handlede – steg. Dermed blev efterspørgslen svækket fra et blomstrende marked.

Her kan scenarieplanlægning hjælpe. Det er selvfølgelig umuligt at fuldstændigt afbøde risikoen, fordi prognoser aldrig vil være 100% nøjagtige, men det er muligt at overveje disse forskellige scenarier og forberede sig på mulige svar.

Scenario Planning Chart

Scenarieplanlægning – Eksempler på mulige scenarier og risici

Det ovenstående eksempel på faldende efterspørgsel på grund af reguleringsændringer er blot ét eksempel på et muligt scenarie og dets konsekvenser. Men der er mange flere.

Afhængigt af virksomhedens omstændigheder kan disse faktorer skabe vækstszenarier eller begrænse væksten. Lad os se på nogle af de mest almindelige scenarier, som organisationer skal forholde sig til.

/* Styling for expanding/collapsing items */
.accordion .items-wrapper .item-wrapper.active .expand-wrapper {
max-height: 100%;
}

/* Styling for generated tables */
table.GeneratedTable {
width: 100%;
background-color: #ffffff;
border-width: 8px;
border-style: solid;
border-color: #ffffff;
color: #000000;
text-align: center;
vertical-align: middle;
}

table.GeneratedTable td,
table.GeneratedTable th {
border-width: 4px;
border-color: #ffffff;
border-style: solid;
padding: 10px;
vertical-align: middle;
}

table.GeneratedTable thead {
background-color: #f1efe9;
}

th {
background-color: #002e47;
color: white;
font-weight: 700;
}

/* Custom background colors */
.dark_gray {
background-color: #c7c8ca !important;
}

.light_gray {
background-color: #e6e7e8 !important;
}

.booked {
background-color: #e1f4fd;
}

/* Styling for forms */
#form .hbspt-form {
background-color: white !important;
color: black !important;
}

/* Hide dividers in the accordion */
.accordion .divider {
display: none;
}

Growth scenarios according to:
Market Product Capacity External Factors
Entering a new market(s) Launching a new brand Capacity increase Weakening of a competitor
Starting a new project Introduce new product categories New production lines Market exit of a competitor
Expanding the customer base Adding new product lines Faster transport A new supplier with better prices
Creating new sales channels Introducing new products Extra resources Customer Growth
Contraction scenarios according to:
Market Product Capacity External Factors
Leaving a market Cannibalisation Maintenance of production lines Change in consumer expectations
Starting a new project Product substitution Capacity reduction New competitor
Rethinking a project Product/brand discontinuity Longer delivery times Increased cost of goods
Temporary closures Product Quality Issues Port congestion Technological disruptions

På den anden side er nogle af de vigtigste risici, som virksomheder skal stå overfor:

Contraction scenarios according to:
Geopolitical Macroeconomic Other
New regulations Inflation Lack of manpower
Changes in governments Stagnation Transport strikes
State-driven sanctions Recession Changes in currencies
Social unrest Rising interest rates Natural disasters

Hvorfor er scenarieplanlægning vigtig, og hvorfor bør det være en del af S&OP?

Men er det nødvendigt at planlægge for fremtidige scenarier, som sandsynligvis aldrig vil realisere sig? Svaret er ja. Jeg vil give dig fem grunde til, hvorfor det er nødvendigt at integrere scenarieplanlægning i din S&OP-proces.

1) VUCA er den nye normal

VUCA (volatilitet, usikkerhed, kompleksitet og tvetydighed) er blevet den nye normal. Siden COVID-19 har forsyningskæden lidt under en dobbelt udfordring af posttraumatisk stress og paranoia. Det betyder, at vi stadig er i bedring efter traumerne fra COVID-19, samtidig med at vi er ængstelige for, hvor den næste “sorte svane” vil komme fra.

Intet kan forudses med 100% sikkerhed, men at have scenarier på bordet kan hjælpe os med at tilpasse os hurtigere.

2) Meget intens konkurrence

I dagens miljø spiller alle konkurrenter hårdt. For eksempel er Lululemon kun kommet ind på sportskoindustrien for 3-4 år siden og har taget en stor bid af Nike og Adidas’ forretning. Dette lærer os, at konkurrence kan komme fra hvor som helst, uden at vi forventer det. Scenarieplanlægning gør os i stand til at fokusere på de trusler, som vores virksomhed er udsat for.

3) Accelereret innovation

Ligesom konkurrence er innovation – og hastigheden, hvormed den sker – også meget intens. Litteraturen om virksomhedsledelse er fyldt med eksempler på virksomheder, der har nedprioriteret innovation, og den beslutning var årsagen til deres nedgang. Eksemplet med Kodak – som ledede sit segment i 80 år og blev udryddet af digital kamerateknologi – eller Nokia og Blackberry – udslettet af smartphones – er to af de mest kendte eksempler. Så hvordan din organisation håndterer innovation kan være enten en mulighed eller en risiko.

4) Juridisk kontekst og reguleringsramme

Den juridiske kontekst på et marked kan ændre sig fra den ene dag til den anden. Lad mig give dig et eksempel, jeg kender godt: sidste år i Dubai ændrede regeringen weekenden fra den traditionelle fredag og lørdag til den mere vestlige lørdag og søndag. Forestil dig, at du er en detailhandler af fødevarer og forbrugsvarer, der forudsiger efterspørgslen flere gange dagligt. Forbrugervaner fra fredag og lørdag ændrer sig pludselig til lørdag og søndag. Dette vil uundgåeligt have en betydelig direkte indvirkning på forudsigelse og lagerallokering.

5) Geopolitiske risici

De er meget i vores tanker nu, med to meget omdiskuterede: krigen i Ukraine og i Mellemøsten. Vi ved aldrig, hvornår en ny konflikt kan opstå og direkte påvirke vores forsyningskæde, så vi skal være forberedt på, hvad der end måtte komme vores vej.

Scenarieplanlægning: et effektivt værktøj til at mindske risici

Det er altid svært at forudsige fremtiden. Men ved at integrere scenarieplanlægning i din S&OP-proces vil du hjælpe med at reducere de risici, der kan opstå i fremtiden. Det vil også gøre det muligt for dig at udnytte vækstmuligheder for din virksomhed.

Scenarieplanlægning – Ofte stillede spørgsmål (FAQs)

I forsyningskædeområdet refererer scenarieplanlægning til en metode, der involverer identifikation og vurdering af mulige fremtidige situationer og deres konsekvenser. Forskellige scenarier forudses, idet der tages højde for ændringer i efterspørgslen, forstyrrelser i forsyningskæden, økonomiske udsving eller uforudsete hændelser. Denne strategiske tilgang gør det muligt for virksomheder at forberede sig på risici, optimere ressourcer og træffe informerede beslutninger.

Scenarieplanlægning er essentielt integreret i S&OP-processen ved at tilbyde en strategisk og forudseende tilgang. Inden for S&OP muliggør scenarieplanlægning vurdering af forskellige fremtidige scenarier med hensyn til efterspørgsel, forsyning og andre vigtige faktorer. Ved at overveje flere muligheder optimerer S&OP med scenarieplanlægning forsyningskædens modstandsdygtighed, forbereder den til effektivt at reagere på ændringer og udfordringer, og bidrager dermed til en mere agil og effektiv proces.

Forecasting og scenarieplanlægning tjener forskellige formål, og deres effektivitet afhænger af konteksten og målene. Forecasting involverer at forudsige fremtidige resultater baseret på historiske data og tendenser, og giver et enkelt mest sandsynligt scenarie. Det er effektivt i stabile miljøer med relativt forudsigelige variable. På den anden side udforsker scenarieplanlægning flere fremtidige muligheder, forudser forskellige udfald og muliggør strategisk tilpasning. Det er særligt godt i usikre og dynamiske situationer.

Scenarieplanlægning bringer væsentlige fordele til virksomhedsledelse. Det gør det muligt at forudse usikkerhed, opbygge robuste planer og optimere ressourceallokering. Det fremmer informerede beslutninger ved at overveje forskellige scenarier, forbedre tilpasningsevnen og forberede organisationer på det uforudsigelige.

S&OP + IBPSupply Chain Tactics