Supplier Relationship Management: en guide til bedre leverandørudvælgelse, forhandling og præstationsevaluering

Vi skal inkludere kriteriet om tekniske og funktionelle egenskaber og give det mindst 30%. Fordel vægtene op til 100%.
På baggrund af denne vurdering går vi videre til det femte og sidste trin i udvælgelsesprocessen.

Indkøb og forhandling med leverandøren

Den endelige forhandling er designet til at etablere et varigt og produktivt forhold til leverandøren. Dette er nøglen til:

• Vurdering af hver parts position og dine styrker i forhold til leverandøren
• At definere en strategi, der specificerer, hvilke indrømmelser der er tilladte, og hvilke der ikke er, på hvert trin i forhandlingen.

Og jeg anbefaler, at man ikke udelukker de andre leverandører, før man har skrevet kontrakt med frontløberen. Styring af leverandørrelationer handler lige så meget om at styre dine nuværende partnere i forsyningskæden, som det handler om at pleje fremtidens leverandører.

Styring af leverandørkontrakter

Når du udarbejder din kontrakt, kan du aftale, om du vil bruge enten individuelle indkøbsordrer eller åbne indkøbsordrer, som har en dækningsperiode og en minimumsordremængde.

Følgende parametre skal tages i betragtning for at fastsætte beløbene og kontraktperioden:

• Prognose for efterspørgsel
• Indkøbsprognose indtil kontraktens udløb
• Dækning med eksisterende lager
• Trend
• Produktets livscyklus
• Tilbagekaldelse af produkter
• Kilder til forsyning
• Prisrabatter i forhold til ejerskabsomkostninger

Når kontrakten er indgået, er det vigtigt at følge dens resultater for at fastslå: om den angivne mængde vil blive overskredet; om aftalen ikke vil blive opfyldt, fordi der har været mindre efterspørgsel end forventet; eller om der skal iværksættes en indkøbsproces inden kontraktperiodens udløb.

Det giver dig mulighed for at vide det:

• om den aftalte mængde ligger under eller over dine krav
• om kontrakten vil udløbe, fordi du har opbrugt alle mængder

Hvis du tager højde for alle disse punkter, kan du styre kontrakten på en hensigtsmæssig måde.

EOQ i leverandørstyring

Vi vil nu analysere ordremængden og dens forhold til den økonomiske ordremængde.

Åbne kontrakter og isolerede ordrer kræver, at du stiller dig selv følgende tre spørgsmål:

• Hvad skal jeg købe?
• Hvornår er det rigtige tidspunkt at placere ordren?
• Hvor meget skal jeg købe?

Vi vil nu fokusere på det sidste punkt. Når vi ved, hvad vi skal have på lager, og hvornår vi skal have det på lager, er spørgsmålet, hvor meget jeg skal bestille? Køber jeg nok til at dække efterspørgslen for hele året, eller køber jeg en enhed ad gangen?

EOQ giver dig svaret på dette vanskelige spørgsmål, og det sikrer, at den valgte mængde er den mest fordelagtige.
Lad os starte med at se på forskellen mellem minimumskøbsmængden (MPQ) og den økonomiske ordremængde (EOQ):

• MPQ er den mindste ordremængde, der er aftalt med leverandøren.
• EOQ er den optimale teoretiske mængde.

Sådan finder du EOQ

Som nævnt ovenfor er EOQ den ordremængde, hvor vi minimerer omkostningerne, og for at beregne den skal der tages højde for omkostningerne ved at have et lager og omkostningerne ved at afgive en ordre.

Rent praktisk, hvis vi er i begyndelsen af året og har brug for 360 enheder i hele perioden, kan vi enten afgive en ordre på 360 enheder, en ordre på 30 enheder om måneden eller en ordre på en enhed om dagen.

Hvis du vælger at købe alle 360 enheder på én gang, vil du have små ordreomkostninger – da det er en enkelt ordre – men du vil have meget høje lageromkostninger, da du skal have et meget højt lagerniveau – 180 enheder i gennemsnit – hele året.

I den modsatte ende, hvis jeg køber en enhed om dagen, vil mine lageromkostninger være tæt på nul, men mine bestillingsomkostninger vil være meget høje, da jeg er nødt til at afgive en ordre om dagen.

Lad os se lidt nærmere på det.

Holding-omkostninger

Selv om det er indlysende, glemmer nogle virksomheder, at lageret ikke er gratis. Selv når vi får at vide: »Ja, men lageret er mit, og der er betalt for det«, vil vi se, at det at have et fuldt lager ikke er det samme som at have et tomt. Så jeg er nødt til at understrege dette punkt: Lagerføring er ikke gratis, selv når lageret er dit eget.

Når vi taler om lageromkostninger, kan vi skelne mellem to typer:

Omkostninger forbundet med kapital

Mere specifikt henviser det til de omkostninger, der er forbundet med penge investeret i køb af aktier. Lad os se på de to mest almindelige tilfælde.

Interesser

For at få råd til investeringen er vi ofte nødt til at ansøge om et lån. Det er forbundet med en rente (lavere eller højere afhængigt af årstiden), men det er en rente, der skal betales, og derfor skal der tages højde for den.

Mulighedsomkostninger

Hvis jeg vælger at bruge min kapital til at købe aktier, mister jeg muligheden for at investere den i andre dele af virksomheden.

Ikke-kapitalomkostninger

Det er omkostninger, der skal bæres, fordi varerne er på lager, og hvis de ikke var på lager, ville der ikke være nogen omkostninger.

Opbevaring

Når lageret ejes af en tredjepart, og vi skal betale husleje, er denne omkostning mere indlysende. Men det gælder også, når lageret er vores eget – f.eks. omkostningerne til forsyningsselskaber på stedet, såsom elektricitet eller vand.

Forældelse

Det er de omkostninger, der er forbundet med forældelse af produkter, fordi de afskrives i værdi, efterhånden som deres livscyklus skrider frem.

Bestillingsomkostninger

Det er de omkostninger, der opstår, hver gang jeg afgiver en ordre. Fra jeg konstaterer behovet, til produktet står på mine hylder, er der en række processer, som kræver indsats og penge.

Komponenterne i bestillingsomkostningerne er de omkostninger, der er forbundet med behandlingen af ordrer. Nogle af de mest relevante er:

• Transportomkostninger.
• Personaleomkostninger (både administrativt personale og lagerpersonale, der modtager, kvalitetskontrollerer og registrerer lageret i systemet).
• Omkostninger til systemerne (til ordreberegning, håndtering af følgesedler, plukning osv.).

Vanskeligheder med at beregne EOQ

Desværre kan alle disse beregninger være forbundet med visse problemer eller begrænsninger, f.eks. behovet for at købe logistiske enheder, f.eks. kasser, lag, paller eller lastbiler. Alt dette kan påvirke vores beregninger.

Som vi kan se i grafen nedenfor, er kurven flad, men vi skal tage højde for disse enheder for at fuldføre EOQ-beregningen. Hvis der sker ændringer i leverandørens logistikenheder, skal vi vide det for at kunne justere EOQ’en.

På den anden side skal du tage højde for mængderabatter. Vi taler ikke om engangstilbud, men om mængderabatter på vores officielle priser.

Analysen af EOQ versus MPQ vil give os tilfælde, hvor EOQ<MPQ og andre tilfælde, hvor EOQ >MPQ. Faktisk bør vi altid sammenligne disse minimumsindkøbsmængder (MPQ) med de optimale indkøb (EOQ). Begrundelsen »Vi køber meget, fordi leverandøren tvinger os til det« er ikke altid sand.

Når de største forskelle mellem det, der er optimalt, og det, der faktisk bliver købt, kommer frem, får vi ofte svar som »Jeg har altid købt på denne måde«, og »Det er det, der er blevet forhandlet med leverandøren« osv. Men når vi graver lidt dybere, opdager vi ofte, at forhandlingen blev indgået for mange år siden og ikke er blevet revideret siden da.

Desuden er det ofte sådan, at de MPQ’er, som leverandørerne giver os, altid vil være højere end det, der er optimalt for vores interesser. Til dem af jer, der tænker sådan, vil jeg opfordre jer til at lave jeres egen analyse, og det kan meget vel være, at I bliver overraskede. Der er mange tilfælde, hvor du køber et beløb, der ligger under det optimale, i den tro, at det er i din bedste interesse. Det sker som regel, fordi man kun tager højde for omkostningerne ved at være i besiddelse og glemmer omkostningerne ved at bestille. Så det er meget vigtigt at have begge omkostninger i tankerne.

Almindelige leverandørbegrænsninger på grund af logistiske forhold

Når vi har analyseret EOQ, går vi videre til at analysere de mængder, der skal købes på leverandørens fulde produktporteføljeniveau, og hvordan vi kan optimere indkøb baseret på ordrestørrelse og timing. Vi står ofte over for leverandørbegrænsninger, logistiske forhold og overvejelser om prisoptimering, når vi skal til at afgive en ordre.

Disse betingelser kan være på referenceniveau eller på leverandørniveau. På referenceniveau har vi allerede analyseret den mulige begrænsning ved at skulle købe i hele kasser eller i pallelag eller som en hel palle. Denne begrænsning kan også gælde på leverandørens fulde porteføljeniveau.

Hvis du arbejder med detailhandel eller engroshandel, kender du til behovet for at købe hele lastbilladninger, eller du er meget opmærksom på behovet for at købe hele containere i Fjernøsten for at undgå at »transportere luft«.

En anden mulig begrænsning er at skulle afgive en ordre på et minimumsbeløb i euro, så leverandøren ikke opkræver porto (hvilket er en skjult rabat).

I alle disse tilfælde er det vigtigt at opfylde ordrerne på en intelligent måde ved at fylde containerne med de varer, som vi snart skal have på lager igen.

Almindelige justeringer for at ændre måldatoerne for ordreudgivelse

Du har måske en kampagne på vej, som tvinger dig til at ændre og genoverveje datoen for produktlanceringen. Kan du i så fald vente med at afgive ordren til kampagneperioden, eller skal du fremrykke den ordre, der skal afgives efter kampagneperioden? Det er vigtigt at have disse oplysninger for at kunne placere ordrer effektivt.

På den anden side kan det være, at din lagerkapacitet er mættet, så du bør ændre dine ordredatoer for ikke at overbelaste modtagelsesprocessen. Og i et miljø med kampagner og rabatter som det, vi oplever i dag, er det vigtigt at huske på mulige mængderabatter for at tilpasse din ordre til de mængder, der giver en større rabat, uden at mætte dine lagre med varer.

Tovejskommunikation med leverandøren

Det er også vigtigt, at du gør dit for at sikre, at leverandøren kan tjene dig godt. At dele din vision med dem kan være nøglen til din succes. Og kommunikation er nøglen til et effektivt leverandørforhold.

Hvis du allerede har overblik over dine fremtidige lagerbehov, hvorfor så ikke dele disse oplysninger med dem? Hvis vi kender de ordrer, vi skal afgive, og endda hele den anslåede efterspørgsel for et helt år, hvorfor så ikke give dem disse oplysninger på forhånd? Der er tidspunkter, hvor leverandører svigter os, simpelthen fordi de ikke forventede vores ordrer. Og i logistikken er det uventede det sidste, vi har brug for. Vi har nok af uforudsete hændelser i vores forsyningskæder, så hvis vi deler vores estimater, vil det hjælpe dem, vi gerne vil have til at hjælpe os. Quid pro quo.

Men gør det altid klart for leverandøren, at der er tale om estimater, og at de endelige tal kommer med de bekræftede ordrer.

Evaluering af vores leverandørers præstationer

Dette er den sidste fase i styringen af leverandørforholdet.

Lad os sige, at vi allerede har valgt vores leverandører, vi har indgået en kontrakt med dem, vi har afgivet ordrerne, vi har delt de oplysninger, vi har, med dem … og nu er det deres tur til at levere ordrerne på en optimal måde.

Ideelt set burde det være tilfældet, men det er vigtigt at indføre passende mekanismer til at overvåge leverandørens præstationer.

Først og fremmest kan denne præstationsevaluering ikke baseres på anekdotiske hændelser, men skal være baseret på komplette, konkrete og sandfærdige data. I den forstand bør de indikatorer, vi tager i betragtning, være:

• Målte resultater af gentagne processer eller handlinger
• Udtrykt i et sprog, der forstås bredt i organisationen.
• Målbare på en enkel måde. Hvis det ikke er tilfældet, så find et enklere alternativ.
• Sandfærdige og korrekte. Det hjælper os ikke med at bedrage
• I overensstemmelse med virksomhedens globale KPI’er.

Hvilke KPI’er kan vi bruge i evalueringen af leverandører?

Først og fremmest bør vi overveje kvalitetsindikatorerne for det produkt, vi får leveret, såsom afviste enheder i en hvilken som helst del af processen, specifikke kvalitetsparametre osv.

Når det drejer sig om logistiske parametre, er det vigtigt at nævne OTIF (On Time In Full). Denne KPI måler, hvor mange ordrer der er blevet leveret til tiden og i den aftalte mængde.

Hvis vi tager et teoretisk eksempel på en indkøbsproces, hvor der afgives ordrer med en leveringstid på 7 dage (og glemmer et eventuelt sikkerhedslager), og leverandøren er 7 dage forsinket, så har vi en lagermangel i det antal dage. Det vil påvirke vores serviceniveau og gøre vores kunder kede af det. I dette tilfælde er det vigtigt at stille spørgsmålet: Skal mit system tage højde for den teoretiske gennemløbstid, eller skal det være den historiske gennemløbstid? Mit råd er at se på de faktiske detaljer og tale med leverandøren for at finde ud af, hvad der foregår.

Og hvorfor er det vigtigt at analysere, hvad der egentlig sker? Fordi problemet måske er vores eget, hvor langsom aflæsning eller langsomme vareregistreringsprocesser forårsager forsinkelser. Ved at gøre dette kan vi erkende, at vi ikke kun skal overveje leverandørens gennemløbstid, men også hver eneste proces, fra ordren afgives, til materialet er tilgængeligt i vores lokaler.

Styring af leverandørrelationer: nogle sidste tanker

For at opsummere, lad os drage nogle korte konklusioner: Hvilke praktiske løsninger kan du indføre fra i morgen for at sikre en mere effektiv styring af leverandørrelationer?

• Start med at udspørge dine mest problematiske leverandører.
• I analysen af indkøbsmængder skal du fokusere på dem, der har en højere enhedsomkostning og yder et større bidrag til din fortjenstmargen. Fokuser på ABC-analysen af dit sortiment for at fastsætte prioriteter.
• Sæt klare regler for ordreafgivelse i forbindelse med ordrehåndtering.
• Arbejd sammen med din leverandør på en samarbejdsorienteret måde.
• Når du evaluerer leverandører, skal du fastsætte en eller to KPI’er – højst – og ikke kun overveje de problemer, leverandøren måtte have, men også de problemer, du måtte observere i din egen virksomhed.