Gestion des relations fournisseurs : un guide pour une meilleure sélection, négociation et évaluation de la performance des fournisseurs

Nous devons inclure le critère des caractéristiques techniques et fonctionnelles et lui attribuer au moins 30 %. Répartissez les poids jusqu’à 100 %. Sur la base de cette évaluation, nous passerons à la cinquième et dernière étape du processus de sélection.

Approvisionnement et négociation

La négociation finale vise à établir une relation durable et productive avec le fournisseur. C’est essentiel pour :

• Évaluer la position de chaque partie et vos forces vis-à-vis du fournisseur
• Définir une stratégie qui précise quelles concessions sont admissibles et lesquelles ne le sont pas à chaque étape de la négociation

Il est recommandé de ne pas exclure les autres fournisseurs tant que vous n’avez pas conclu d’accord avec votre premier choix. La gestion des relations fournisseurs consiste autant à gérer vos partenaires actuels de la Supply Chain qu’à cultiver des fournisseurs pour l’avenir.

La gestion des contrats fournisseurs

Lorsque vous rédigez votre contrat, vous pouvez convenir d’utiliser soit des bons de commande individuels, soit des bons de commande ouverts qui ont une période de couverture et une quantité minimale de commande (MOQ).

Les paramètres suivants doivent être pris en compte pour établir les montants et la période du contrat :

• Prévisions de la demande
• Prévisions d’achat jusqu’à la fin du contrat
• Couverture avec le stock existant
• Tendance
• Cycle de vie du produit
• Rappels de produits
• Sources d’approvisionnement
• Remises de prix par rapport au coût de possession

Une fois le contrat conclu, il est essentiel de suivre sa performance pour déterminer : si la quantité indiquée sera dépassée ; si l’accord ne sera pas respecté parce qu’il y a eu moins de demande que prévu ; ou s’il faut lancer un processus d’approvisionnement avant la fin de la période du contrat. Cela vous permettra de savoir :

• si la quantité contractée est inférieure ou supérieure à vos besoins
• si le contrat expirera parce que vous avez épuisé toutes les quantités

Prendre en compte tous ces points vous permettra de gérer le contrat de manière appropriée.

Gestion des fournisseurs et EOQ

Nous allons maintenant analyser la quantité de commande et sa relation avec la Quantité Économique de Commande.

Les contrats ou commandes isolés vous obligent à vous poser les trois questions suivantes :

• Que vais-je acheter ?
• Quand est-il opportun de passer la commande ?
• Combien devrais-je acheter ?

Une fois que nous savons ce qu’il faut stocker et quand le stocker, la question est la suivante : combien dois-je commander ? Dois-je acheter suffisamment pour satisfaire la demande de toute l’année, ou dois-je acheter une unité à la fois ?

L’EOQ vous donnera la réponse à cette question difficile, et elle garantira que la quantité choisie est la plus avantageuse.

Commençons par examiner la différence entre la Quantité Minimale de Commande (MOQ) et la Quantité Économique de Commande (EOQ) :

• Le MOQ est la quantité minimale de commande convenue avec le fournisseur
• L’EOQ est la quantité théorique optimale

EOQ : comment le définir ?

Comme mentionné ci-dessus, l’EOQ est la quantité de commande à laquelle nous minimisons les coûts, et pour le calculer, les coûts de détention des stocks et les coûts de passation de commande doivent être pris en compte.

Sur le plan pratique, si nous sommes au début de l’année et que nous avons besoin de 360 unités pour toute la période, nous pourrions soit passer une commande de 360 unités, une commande de 30 unités par mois, ou une commande d’une unité par jour.

Si vous choisissez d’acheter les 360 unités en une seule fois, vous aurez un faible coût de commande – car ce sera une seule commande – mais vous aurez un coût de stockage très élevé, car vous devrez maintenir un niveau de stock très élevé – 180 unités en moyenne – toute l’année.

À l’extrême opposé, si j’achète une unité par jour, mon coût de stockage sera proche de zéro, mais mon coût de passation de commande sera très élevé car je devrai passer une commande par jour.

Les coûts de stockage

Bien que cela soit évident, certaines entreprises oublient que le stockage n’est pas gratuit. Même lorsque l’on nous dit : “L’entrepôt m’appartient et il est payé”, nous constaterons que posséder un entrepôt plein n’est pas la même chose que posséder un entrepôt vide. Je dois donc insister sur ce point : le stockage n’est pas gratuit même lorsque l’entrepôt est le vôtre.

Lorsque nous parlons des coûts des stocks, nous pouvons différencier entre deux types :

Les coûts associés au capital

Plus précisément, cela fait référence aux coûts associés à l’argent investi dans l’achat de stocks. Examinons les deux cas les plus courants.

Les intérêts

Souvent, pour pouvoir financer l’investissement, nous devons demander un prêt. Cela implique des intérêts associés (plus ou moins élevés selon la période de l’année), mais ce sont des intérêts qui devront être payés et donc doivent être pris en compte.

Coût d’opportunité

Si je choisis d’utiliser mon capital pour acheter des stocks, je perds l’opportunité de l’investir dans d’autres domaines de l’entreprise.

Les coûts non liés au capital

Ce sont des coûts qui doivent être supportés parce que les marchandises sont en stock et, s’ils ne sont pas en stock, aucun coût ne serait engagé.

Stockage

Ce sont des coûts qui doivent être supportés parce que les marchandises sont en stock et, s’ils ne sont pas en stock, aucun coût ne serait engagé.

Obsolescence

Ce sont les coûts associés à l’obsolescence des produits en raison du fait qu’ils se déprécient en valeur au fur et à mesure que leur cycle de vie utile progresse.

Les coûts de commande

Ce sont les coûts engagés à chaque fois que je passe une commande. Du moment où j’établis le besoin jusqu’à ce que le produit soit sur mes étagères, il y a un certain nombre de processus qui nécessitent des efforts et de l’argent.

Les composantes du coût de commande sont les coûts liés au traitement des commandes. Certains des plus pertinents sont :

• Coûts de transport
• Coûts du personnel (à la fois du personnel administratif et du personnel de l’entrepôt qui réceptionne, contrôle la qualité et enregistre les stocks dans le système)
• Coût des systèmes (pour le calcul des commandes, la gestion des bons de livraison, la préparation des commandes, etc.)

Les difficultés liées au calcul de l’EOQ

Malheureusement, tous ces calculs peuvent présenter certains problèmes ou contraintes, par exemple, la nécessité d’acheter en unités logistiques, par exemple des boîtes, des couches, des palettes ou des camions. Tout cela peut affecter nos calculs.

Comme nous pouvons le voir dans le graphique ci-dessous, la courbe est plate, mais nous devons prendre en compte ces unités pour compléter le calcul de l’EOQ. S’il y a des changements dans les unités logistiques du fournisseur, nous devons en être informés afin d’ajuster l’EOQ.

D’autre part, il est nécessaire de prendre en compte les remises sur volume. Nous ne parlons pas d’offres ponctuelles mais de remises sur volume sur nos tarifs officiels.

L’analyse de l’EOQ par rapport au MOQ nous donnera des cas où EOQ < MOQ et d’autres cas où EOQ > MOQ. En fait, nous devrions toujours comparer ces quantités minimales de commande (MOQ) avec les achats optimaux (EOQ). La justification “Nous achetons beaucoup parce que le fournisseur nous y oblige” n’est pas toujours vraie.

Lorsque les principales différences entre ce qui est optimal et ce qui est réellement acheté sont mises en lumière, nous obtenons souvent des réponses telles que “J’ai toujours acheté de cette manière” et “C’est ce qui a été négocié avec le fournisseur”, etc. Cependant, lorsque nous creusons un peu plus, nous découvrons souvent que la négociation a été faite il y a des années et n’a pas été revue depuis.

De plus, il arrive souvent que les MOQ que les fournisseurs nous donnent soient toujours supérieurs à ce qui est optimal pour nos intérêts. Pour ceux d’entre vous qui pensent ainsi, je vous encourage à faire votre propre analyse, et vous pourriez bien être surpris. Il arrive souvent que vous achetiez une quantité inférieure à l’optimum en pensant que c’est dans votre intérêt. Cela se produit généralement parce que vous ne prenez en compte que les coûts de possession, en oubliant les coûts de vos commandes. Il est donc très important de garder à l’esprit les deux coûts.

Contraintes courantes des fournisseurs dues aux conditions logistiques

Une fois que nous avons analysé l’EOQ, nous passerons à l’analyse des quantités à acheter au niveau du portefeuille complet de produits du fournisseur, et comment optimiser les achats en fonction de la taille de la commande et du moment de l’achat. Nous sommes souvent confrontés à des contraintes fournisseurs, des conditions logistiques et des considérations d’optimisation des prix lorsque nous sommes sur le point de passer une commande.

Ces conditions peuvent se trouver au niveau de la référence ou au niveau du fournisseur. Au niveau de la référence, nous avons déjà analysé la restriction possible de devoir acheter en boîtes complètes, en couches de palettes, ou en tant que palette complète. Cette restriction peut également s’appliquer au niveau du portefeuille complet du fournisseur.

Si vous êtes un professionnel de la vente au détail ou en gros, vous êtes probablement familiarisé avec la nécessité d’acheter des chargements complets de camions ou vous êtes très conscient de la nécessité d’acheter des conteneurs complets en Extrême-Orient pour éviter tout gaspillage de transport.

Une autre restriction possible est de devoir passer une commande pour un montant minimum en euros afin que le fournisseur ne nous facture pas les frais de port (qui constituent une remise déguisée).

Dans tous ces cas, il est important de remplir les commandes de manière intelligente, en remplissant les conteneurs avec les marchandises dont nous aurons bientôt besoin de réapprovisionner.

Ajustements courants pour modifier les dates cibles de sortie des commandes

Il se peut que vous ayez une promotion à venir, ce qui vous obligera à modifier et à repenser la date de lancement du produit. Dans ce cas, pouvez-vous attendre la période de promotion pour passer la commande, ou devez-vous avancer la commande qui doit être passée après la période de promotion ? Il est important d’avoir cette information afin de passer des commandes de manière efficace.

D’autre part, il se peut que votre capacité de stockage soit saturée, donc vous devriez modifier vos dates de commande pour ne pas surcharger le processus de réception. Dans un environnement de promotions et de remises tel que celui que nous connaissons aujourd’hui, il est important de garder à l’esprit les plages de remises possibles pour adapter votre commande aux quantités offrant une remise plus importante, sans saturer vos entrepôts de marchandises.

Communication réciproque avec le fournisseur

Il est également important de faire votre part pour garantir que le fournisseur puisse vous servir efficacement. Partager votre vision avec eux peut être la clé de votre réussite. Et la communication est essentielle pour une gestion efficace des relations fournisseurs.

Si vous avez déjà une visibilité sur vos besoins futurs en stock, pourquoi ne pas partager ces informations avec eux ? Si nous connaissons les commandes que nous allons passer et même la demande estimée pour une année entière, pourquoi ne pas leur fournir ces informations à l’avance ?

Il arrive parfois que les fournisseurs nous déçoivent simplement parce qu’ils n’attendaient pas nos commandes : en logistique, l’inattendu est la dernière chose dont nous avons besoin. Nous avons suffisamment d’événements imprévus dans nos Supply Chain, donc partager nos estimations aidera les personnes que nous voulons aider. C’est donnant-donnant.

Cependant, assurez-vous toujours de préciser au fournisseur qu’il s’agit d’estimations et que les chiffres finaux seront confirmés avec les commandes.

L’évaluation de la performance des fournisseurs

C’est la dernière phase de la gestion des relations fournisseurs.

Supposons que nous ayons déjà sélectionné nos fournisseurs, que nous les ayons contractualisés, que nous ayons passé les commandes, que nous ayons partagé les informations que nous avons avec eux… et maintenant, c’est à leur tour de livrer les commandes de manière optimale.

Idéalement, cela devrait être le cas, mais il est important de mettre en place des mécanismes appropriés pour surveiller la performance du fournisseur.

Tout d’abord, cette évaluation de la performance ne peut pas être basée sur des événements anecdotiques, mais doit reposer sur des données complètes, concrètes et fiables. À cet égard, les indicateurs que nous prenons en considération devraient être :

• Les résultats mesurés des processus ou actions répétées
• Exprimés dans un langage largement compris par l’organisation
• Mesurables de manière simple. Si ce n’est pas le cas, trouvez une alternative plus simple
• Fiable et corrects
• Alignés avec les indicateurs de performance clés (KPI) globaux de l’entreprise

Quels KPIs pouvons-nous utiliser dans l’évaluation des fournisseurs ?

Tout d’abord, nous devrions considérer les indicateurs de qualité du produit qui nous est fourni, tels que le nombre d’unités rejetées à n’importe quelle étape du processus, les paramètres de qualité spécifiques, etc.

En ce qui concerne les paramètres logistiques, il est important de mentionner l’OTIF (On Time In Full). Cet indicateur mesure combien de commandes ont été livrées à temps et dans la quantité convenue.

Prenons l’exemple théorique d’un processus d’approvisionnement où les commandes sont passées avec un délai de livraison de 7 jours en oubliant l’éventuel stock de sécurité. Si le fournisseur a un retard de 7 jours, nous subissons une rupture de stock pendant ce nombre de jours. Cela affectera notre niveau de service et mécontentera nos clients. Dans ce cas, il est important de se poser la question : mon système doit-il tenir compte du délai de livraison théorique ou du délai de livraison historique ? Mon conseil est d’examiner les détails réels et de parler au fournisseur pour comprendre ce qui se passe.

Et pourquoi est-il important d’analyser ce qui se passe réellement ? Parce que peut-être le problème vient de nous, avec des processus de déchargement lent ou d’enregistrement des marchandises lent qui causent des retards. En faisant cela, nous sommes en mesure de reconnaître que nous devrions non seulement tenir compte du délai de livraison du fournisseur, mais également de chaque processus, depuis le moment où la commande est passée jusqu’à ce que le produit soit disponible dans nos locaux.

Gestion des relations fournisseurs : quelques réflexions finales

No obstante, a modo de resumen vamos a mostrar unas breves conclusiones. ¿Qué consejos prácticos podrías poner en marcha a partir de mañana mismo para gestionar mejor a tus proveedores?

• Commencez par remettre en question vos fournisseurs les plus problématiques
• Dans l’analyse des quantités d’approvisionnement, concentrez-vous sur celles qui ont un coût unitaire plus élevé et qui contribuent davantage à votre marge bénéficiaire. Portez votre attention sur l’analyse ABC de votre assortiment pour définir les priorités
• Pour la gestion des commandes, établissez des règles claires pour le placement des commandes
• Travaillez avec votre fournisseur de manière collaborative
• Lors de l’évaluation des fournisseurs, fixez un ou deux indicateurs de performance clés – au maximum – et tenez compte non seulement des problèmes que le fournisseur peut rencontrer, mais aussi des problèmes que vous pouvez observer dans votre propre entreprise