IBP (Integrated Business Planning) : son importance dans le développement de votre stratégie

L’IBP, Integrated Business Planning ou Planification Intégrée des Opérations, est une technique permettant de regrouper les données intersectorielles dans une source unique et d’aligner les diverses stratégies de l’entreprise.

Aligner la stratégie d’entreprise et celle de la Supply Chain

La plupart des entreprises cherchent constamment à trouver un équilibre entre le service, le fonds de roulement et les coûts. La Supply Chain est au cœur de cela. C’est pourquoi la présence de Directeurs de la Supply Chain est désormais essentielle, devenant une voix cruciale au sein des conseils d’administration des entreprises.

Les décisions prises lors de ces conseils influencent jusqu’à la gestion de l’entrepôt, avec un impact direct ou indirect sur le résultat opérationnel et la rentabilité des investissements effectués. Une bonne stratégie dépend de l’équilibre entre les décisions prises, car elle ne guide pas seulement votre Supply Chain, mais elle contribue également à la réussite globale de l’entreprise.

L’influence de la stratégie sur la réussite potentielle de votre entreprise est telle que cette première doit être dynamique. Les perturbations de l’environnement d’une organisation sont devenues la nouvelle norme, elles sont omniprésentes et imprévisibles. Celles-ci sont notamment alimentées par les crises énergétiques ou climatiques, les guerres, l’inflation croissante ou la montée de l’intelligence artificielle.

Ainsi, le développement d’une stratégie adaptable est un élément très important de réussite.

Qu’est-ce que le IBP (integrated Business Planning)?

Avant d’approfondir le sujet, il est nécessaire de définir le concept de IBP. Le Integrated Business Planning (IBP) est un processus de planification des activités qui vise à aligner et à coordonner diverses fonctions au sein d’une organisation afin d’atteindre des objectifs stratégiques communs.

Cette approche intègre la planification financière, commerciale et opérationnelle, ainsi que d’autres fonctions clés de l’entreprise, dans le but d’améliorer la prise de décision et l’efficacité opérationnelle.

L’IBP va au-delà de la planification traditionnelle en intégrant des informations en temps réel, des technologies analytiques avancées et des outils de collaboration. Elle permet aux entreprises d’avoir une vision globale de leurs performances et de prendre des décisions plus éclairées et plus souples.

Qu’éviter dans le développement de votre stratégie ?

Certaines entreprises commencent le développement de leur IBP en adoptant la dernière technologie à la mode. Ils voient cela comme la clé pour résoudre tous les problèmes identifiés, d’un claquement de doigts.

Ces entreprises se tournent par exemple vers des technologies alimentées par l’intelligence artificielle ou le machine learning, ne délivrant pas la promesse de résultats. Il n’y a et il n’y aura pas de solution miracle pour réussir.

La clé du succès de votre planification intégrée de l’entreprise (IBP)

Ne négligez pas vos collaborateurs, les processus en place ainsi que la gouvernance.

La planification intégrée et efficace de l’entreprise commence par l’adoption d’une vision claire. L’ensemble des parties prenantes de votre entreprise doit comprendre son rôle dans la réalisation des objectifs globaux de votre structure.

De plus, si les processus actuels ne démontrent pas une efficacité suffisante en termes de contributions adéquates et de résultats escomptés, il est nécessaire de les réviser. Une cohérence entre les différentes fonctions commerciales et l’utilisation appropriée de la technologie sont essentielles pour optimiser la stratégie.

La gouvernance de votre entreprise doit être claire et utiliser les outils suivants :

• RACI : Responsable, Autorité, Consulté, Informé
• RAPID : Personne faisant les Recommandations, personne établissant les Accords, personne Performant (effectuant) les changements, personne faisant les contributions (inputs), personne centralisant les Décisions

Cela permet notamment d’identifier les intervenants de la stratégie et mettre les bonnes personnes au centre de celle-ci. Cette étape est accompagnée d’un plan de formation et de gestion quant au changement à apporter.

Pour certaines entreprises, ce processus préalable peut demander des mois, voire plus. Pour d’autres, la nécessité de son existence sera un obstacle à la mise en œuvre de l’IBP en premier lieu.

Cela ne devrait toutefois pas être le cas, car le chemin vers l’IBP et l’excellence de la Supply Chain est un processus continu. Les dirigeants de votre entreprise doivent considérer l’IBP comme plus qu’une simple mise à niveau des processus de planification.

Il doit effectivement s’agir d’une initiative commerciale à l’échelle de l’entreprise dans sa globalité, avec un processus conçu pour le Responsable du P&L (du compte de résultat) et non seulement pour les fonctions individuelles au sein de votre structure.

Ce processus aide votre entreprise à prendre des décisions pertinentes et efficaces.

Les entreprises et l’IBP

D’après une étude de McKinsey, seulement 29% des entreprises voient l’IBP comme une stratégie sur le long-terme. Au-delà de cela, seulement 20% des entreprises ont des données, des analyses et des scénarios décisionnels potentiels partagés durant les réunions de leurs conseils.

Une quantité très basse d’entreprises (9%) partage des métriques dans le but de promouvoir la responsabilité interfonctionnelle, ce qui représente un problème.

Statistiquement, 91% des entreprises ne vont pas assez loin dans leur approche de l’IBP pour faire une différence fondamentale dans la stratégie de réussite de leur Supply Chain.

Dépasser l’échec d’un processus d’IBP

Trois conditions peuvent vous épargner l’embarras lié à l’échec de la mise en œuvre du processus de l’IBP :

• Celui-ci doit être parrainé par la direction de votre entreprise. Le processus doit être pleinement soutenu et défendu afin de ne pas être considéré comme une simple formalité ou perturbation dans l’entreprise. Une planification intégrée efficace exige la participation directe de la direction, jusqu’au chef d’entreprise, président, PDG, directeur des opérations, dirigeant général, … ;
• Ensuite, il doit exister une collaboration et une responsabilité interfonctionnelles. Cela implique, a minima, l’inclusion des départements commerciaux, marketing, opérations, supply chain, développement de produits, financiers et de la direction ;
• Enfin, le processus doit être géré au bon niveau de granularité. Chaque partie prenante du processus doit être la bonne personne, assignée au bon poste et connaître parfaitement son rôle par rapport à sa réussite.

Le déroulement de l’IBP

Comme vous pouvez l’observer sur le graphique ci-dessous, à mesure que nous passons des plans stratégiques globaux au point final opérationnel des plans d’approvisionnement et d’achat, le nive au de détail augmente.

1) Plans stratégiques sur 3 ans

Compréhension des prévisions de ventes, des expansions de l’empreinte, des activations de nouvelles marques, des fermetures, des investissements. C’est le premier niveau et l’étape à laquelle la stratégie est définie. Quelle est la nouvelle gamme de produit à sortir ? Quel marché est-il intéressant d’explorer ? Quelles sont les conséquences de l’ouverture d’un nouveau point de vente ?

2) POA

Plan Opérationnel Annuel avec objectifs de ventes mensuels par unité commerciale et par catégorie. C’est l’étape du déploiement de la stratégie imaginée.

3) Plan de ventes et de demande

Alignement entre le plan de ventes publié et la demande projetée. Accord sur la variation acceptée et validation avec la haute direction.

4) Plan d’Approvisionnement/Achat

Commandes prévues générées selon la demande validée et les objectifs convenus en matière de disponibilité des stocks, d’inventaire et de flux de trésorerie. Alignement avec le budget d’achat ouvert et révision des commandes ouvertes supérieures au budget pour une période donnée. Cela permet de fournir une compréhension sur l’alignement de l’IBP.

La transformation grâce à l’IBP

L’IBP est une transformation de l’entreprise. Il est fortement possible que le processus ne soit pas optimal dès sa mise en place. C’est au fil du temps que vous observerez les premiers effets.

Phase A

De nombreuses entreprises commencent à la phase A, au stade de maturité faible. Cela implique une rupture avec les processus en place et la création de frictions au sein des équipes, souvent réfractaires au changement et concentrées sur les processus passés.

A mesure de la mise en place de l’IBP, la transformation de l’entreprise se poursuit. Les bases sont alors mises en place et l’organisation, les outils et les processus évoluent. Cependant, les entreprises fonctionnant sur un système de silos rencontrent une problématique : les objectifs et KPIs partagés ne détachent pas les équipes de leurs propres buts.

Ensuite, l’IBP est intégré au plan annuel et aux scénarios de l’entreprise. Des simulations sont ainsi réalisées pour développer le processus plus efficacement. La haute direction s’intègre au plan et participe à des sessions de planification détaillées avec des révisions régulières si nécessaire.

Phase B

Cette phase est l’objectif pour la plupart des entreprises qui développent leur IBP.

Ici, les entreprises doivent se concentrer sur l’expérience client, avec un focus sur la chaîne de valeur et la stratégie est guidée avec une délégation et une autonomisation de l’équipe. C’est une fois que les équipes sont autonomes avec les nouveaux processus que vous pouvez passer à l’étape de l’IBP à Faible Intervention.

Cela désigne la mise en place, sans grande contribution ou nombreuses sessions de réflexion stratégique de la part des parties prenantes, de l’IBP dans les processus quotidiens de la structure. Cette mise en place est quasiment automatisée.

Il est ainsi possible pour la structure de passer à la dernière étape avec confiance : l’IBP cognitif. Cela implique l’intégration du machine learning et de l’intelligence artificielle dans les processus dans le but de prédire les risques, identifier les opportunités et les potentiels problèmes futurs.

La mise en place parfaite de l’IBP (Integrated Business Planning)

La grande majorité des entreprises aujourd’hui considèrent l’IBP et se concentrent sur la technologie pour créer le succès. Mais elles oublient les processus et les personnes : deux éléments absolument cruciaux de la mise en place de l’IBP.

Il ne s’agit pas de faire les choses correctement, mais de faire les bonnes choses et l’IBP ne devrait pas être la propriété de la Supply Chain.

Il devrait s’agir d’une transformation à l’échelle de l’entreprise. Elle devrait englober chaque fonction et équipe de l’entreprise. Elle devrait impliquer un niveau élevé de granularité dans le processus de prise de décision.

Sans ces éléments, il est peu probable que vous réussissiez à transformer votre structure.

Et c’est pourquoi il est préférable d’être aussi préparé que possible aux perturbations constantes. Optez pour la mise en place de l’IBP dans votre entreprise afin de relever le défi de la transformation en utilisant les meilleurs outils à votre disposition. Cependant, il est important de souligner que la solution ne réside pas uniquement dans des logiciels.
Il peut être inhabituel pour un éditeur de logiciels de dire que seule une partie du puzzle de votre succès est technologique, mais c’est bien le cas.

Bien sûr, cela aide d’avoir la meilleure technologie à portée de main. Mais seulement si cela aide vos meilleurs collaborateurs à mettre en œuvre d’excellents processus pour une gouvernance de haut niveau et un succès ultime dans votre transformation IBP.