Logistique optimisée (lean logistique) : adopter une Supply Chain innovante

La poursuite continue de processus opérationnels efficaces est la maxime de toutes les entreprises performantes. Atteindre l’excellence opérationnelle est plus important que jamais, surtout dans un environnement en mutation – parfois même hostile – où des perturbations affectent constamment le fonctionnement normal.

Dans ce sens, la méthodologie Lean est l’une des techniques les plus populaires dans les entreprises de tous les secteurs. Issue du domaine de la fabrication, cette philosophie de gestion a transcendé ses origines et est désormais présente dans pratiquement toutes les industries.

Le lien entre la méthodologie Lean et la Supply Chain est devenu un point central pour de nombreuses organisations cherchant à améliorer l’efficacité du flux de matériaux, optimiser les délais, réduire le gaspillage minimiser les coûts et, finalement, répondre aux évolutions des demandes clients dans un environnement hautement concurrentiel. L’intégration des principes de la Lean Logistique implique un changement de paradigme par rapport aux approches traditionnelles vers des systèmes plus agiles et flexibles visant à éliminer les activités sans valeur ajoutée, tout en créant des processus plus fluides et efficaces.

Qu’est-ce que la méthodologie Lean ?

La méthodologie Lean est une approche de gestion d’entreprise qui vise à maximiser la valeur pour le client en minimisant le gaspillage. Elle cherche à identifier et éliminer les activités qui n’ajoutent pas de valeur au produit final ou au service. Ce gaspillage peut prendre la forme de temps, de ressources et/ou de mouvements inutiles, entre autres.

Les principes de la Lean Logistique

Et comment le terme ”Lean” s’applique-t-il aux opérations de la Supply Chain ? Examinons les piliers de la Lean Logistique et comment ils contribuent à la limitation du gaspillage et à l’accroissement de l’efficacité de l’entreprise.

• Limitation du gaspillage : En logistique, l’objectif est de minimiser les délais pour le client, les stocks excédentaires, les mouvements inutiles et tout autre aspect qui n’ajoute pas de valeur aux flux de produits. Les processus de stockage, d’emballage, de transport et de distribution sont optimisés pour réduire les temps d’arrêt et les coûts inutiles ;
• Concentration sur la génération de valeur pour le client : L’objectif est de comprendre quelles activités logistiques sont réellement valorisées par le client. Cela implique une livraison rapide, précise et fiable des produits. La Lean Logistique se concentre sur l’alignement des processus pour répondre aux attentes des clients et sur la minimisation de toutes les activités qui ne contribuent pas directement à la satisfaction du client ;
• Amélioration continue : En logistique, cela implique de revoir constamment les processus pour trouver des moyens d’optimiser la circulation des produits et des services. Des techniques telles que le Juste-à-Temps (production/distribution juste-à-temps) sont mises en œuvre pour réduire les stocks, et des outils de visualisation des données sont utilisés pour identifier rapidement les problèmes et les résoudre efficacement ;
• Implication des collaborateurs : Ce principe est appliqué en logistique en permettant et en responsabilisant les travailleurs à prendre des décisions éclairées qui améliorent l’efficacité et la qualité de la Supply Chain. La collaboration est encouragée et les contributions de ceux directement impliqués dans les processus logistiques sont valorisées.

Quels KPIs peuvent être utilisés pour mesurer le succès de la méthodologie de la Lean Logistique ?

Les KPIs conçus pour mesurer le succès de la mise en œuvre de la méthodologie Lean dans une entreprise peuvent varier en fonction de la focalisation spécifique et des objectifs de chaque organisation. Voici quelques-uns des indicateurs logistiques qui peuvent être améliorés grâce à la méthodologie Lean :

• Délai de production : Le temps total qui s’écoule depuis le début d’un processus jusqu’à sa finalisation, ou depuis le moment où les produits sont commandés jusqu’à leur livraison. Une réduction du délai de production indique une plus grande efficacité du processus ;
• Débit : La quantité de produits ou de services qui sont achevés au cours d’une période spécifique. Cela pourrait s’appliquer au nombre de commandes livrées dans un laps de temps donné. Une augmentation du débit indique une amélioration de la productivité ;
• Niveau de stock : La quantité d’inventaire en cours ou en stock. Une diminution du niveau de stock peut indiquer une gestion plus efficace des ressources ;
• Réduction du gaspillage : La quantité de déchets réduite dans les processus. Cela peut être mesuré en termes de réduction des stocks, de temps de cycle, etc. ;
• Taux de réussite à la première tentative/Taux d’erreur : La proportion de produits ou de services livrés correctement dès la première tentative. Le nombre de premières livraisons en logistique peut être un exemple concret.

Le choix des KPIs dépendra des objectifs de l’entreprise et des domaines de concentration dans sa mise en œuvre du Lean.

Limiter l’inefficacité grâce à la Lean Logistique

Dans cet article, nous nous concentrerons sur l’élimination du gaspillage. Dans notre entreprise, nous sommes experts dans l’élimination des stocks inutiles. Pour progresser surce point, quatre aspects doivent être pris en compte : la volatilité de la demande, le niveau d’approvisionnement, la stratégie de taille des lots d’achat et les contraintes logistiques.

Contrôler la demande pour répondre aux besoins des clients

Afin d’éliminer les gaspillages, une problématique clé consiste à réaliser une bonne prévision de la demande.

Lorsque l’on parle de prévision de la demande, le premier concept associé qui vient à l’esprit est le motif de la demande. Ainsi, le modèle mathématique que nous utiliserons pour calculer la prévision de la demande dépendra largement de ce motif.

Dans un monde idéal, contrôler la demande serait aussi simple que le graphique en dents de scie ci-dessous. Le problème est que cela ne se produit pratiquement pas, et les références de notre stock suivront différents motifs : demande mensuelle avec peu ou beaucoup de variabilité, avec quelques mois de demande, avec une saisonnalité, avec une tendance à la hausse ou à la baisse, avec un motif irrégulier, … et chacun de ces motifs rendra un modèle mathématique plus conseillé que l’autre.

Un comportement plus ou moins stable – bien que, dans aucun cas, linéaire comme le montre l’exemple ci-dessus – se produira dans, au maximum, 10 % de notre assortiment. Nous parlons de produits dont la variabilité périodique de la demande est suffisamment faible pour que leur instabilité n’affecte pas la gestion des stocks.

Qu’en est-il du reste ? Ils nécessitent un contrôle actif de leurs points d’approvisionnement, et cela doit être adapté à la réalité de la demande à tout moment. Quelque chose qui semble aussi évident que le fait que le niveau d’approvisionnement des références saisonnières ne peut pas être le même tout au long de l’année n’est pas toujours aussi évident pour certaines entreprises. De même, en fonction du cycle de vie, la demande pour un produit évolue, et avec elle, ses besoins en approvisionnement. La manière dont un produit est approvisionné doit être adaptée à la réalité de sa demande afin d’obtenir le maximum de bénéfices de sa gestion opérationnelle.

Comment identifier le modèle de demande ?

Il y a 3 concepts fondamentaux à garder à l’esprit :

Fréquence de la demande

À cette fin, les 12 derniers mois de demande nette, sans interférence, sont utilisés. En fonction de cette fréquence, nous distinguons 3 sous-groupes d’articles : ceux avec plus de périodes de ventes que de périodes sans ventes, ceux avec plus de périodes sans ventes que de périodes avec ventes, et les nouveaux articles.

Saisonnalité

Pour identifier la saisonnalité de la demande, il est nécessaire de disposer de 24 mois d’informations, et il est conseillé d’utiliser le test de Fisher. À travers ce système, il est possible d’étudier s’il existe une association entre deux variables qualitatives, c’est-à-dire si les proportions d’une variable sont différentes en fonction de la valeur de l’autre variable. En fonction du résultat du test de Fisher – également connu sous le nom de test F – la probabilité d’une relation entre les deux variables étudiées augmente ou diminue.

Tendance

Pour prendre en compte la tendance, nous proposons d’utiliser le modèle de régression linéaire. L’objectif est de déterminer la relation entre une variable dépendante et une ou plusieurs variables indépendantes. Cela est essentiel, surtout lorsque nous parlons de produits matures qui sont stockés en surplus et dont la demande commence à diminuer. Plus rapidement nous sommes capables de détecter le ralentissement de la demande et plus rapidement nous pouvons cesser de constituer des stocks, plus nous réduirons le risque d’obsolescence de nos stocks, améliorant ainsi leur santé.

En prenant en compte tous ces éléments, nous augmenterons la précision des prévisions et ajusterons nos stocks autant que possible aux attentes de nos clients, tendant vers l’élimination des gaspillages sans excès ni ruptures de stock.

Augmentation du niveau d’approvisionnement

Le niveau de stock peut être considéré comme le point de stock auquel une commande devrait être passée. Il ne suffit pas de le calculer un jour et de ne pas le vérifier à nouveau jusqu’à 12 mois plus tard, mais pour être vraiment efficace, il doit être mis à jour presque quotidiennement.

Nous allons maintenant aborder des concepts clés relatifs au niveau optimal de stock pour chaque référence. Période de couverture, stock de sécurité, niveau de service – nous verrons comment chacun de ces concepts influence le niveau de provisionnement et comment ils sont liés les uns aux autres.

Période de couverture

La période de couverture est cruciale en matière d’approvisionnement, c’est-à-dire lors de la planification de l’exécution des commandes d’achat pour une référence.

Que comprend-elle ?

Cela implique deux éléments. Le temps d’examen interne, qui consiste à déterminer à quelle fréquence, dans un scénario idéal, vous souhaitez examiner si une référence doit être stockée ou non, et le délai d’exécution, qui est défini comme le temps écoulé entre la passation de la commande et la disponibilité des marchandises dans le système.

Par conséquent : deux fournisseurs différents pour la même référence peuvent impliquer deux périodes de couverture différentes, ce qui aura un impact direct sur le stock moyen que nous gérons pour cette référence. Pour bien comprendre, la période de couverture d’un fournisseur asiatique sera généralement plus longue que celle d’un fournisseur local. Ainsi, sourcer généralement en Asie signifie souvent devoir supporter un stock plus important dans nos entrepôts.

Dans ce cas, lors des phases de gestion des risques (par exemple, lorsqu’un nouveau référentiel est introduit sur le marché), nous conseillons de le faire autant que possible avec un fournisseur local qui permet plus d’agilité, car cela se traduira par une période de couverture plus courte.

Pour le maintenir à jour, quels critères devrions-nous prendre en compte ? Nous devrions prêter attention à deux paramètres.

D’une part, nous devons connaître quelle est la demande prévue au cours de ce nombre de jours pour la période suivante à couvrir. Cette valeur est dynamique. Si nous choisissons un article avec une demande très stable, il est probable que nous ne le remarquerons pas autant. Mais imaginez un article saisonnier. Selon la période de l’année, la prévision à couvrir au cours de cette période de couverture sera très différente. Dans le cas d’un article avec une tendance à la hausse. Chaque fois que nous mettons à jour la prévision à couvrir dans la prochaine période de couverture, les unités à couvrir auront augmenté.

Stock de sécurité

Le deuxième paramètre est le stock de sécurité. Tout comme la prévision sur la période de couverture, il est à nouveau dynamique, conditionné par l’écart de la demande, le délai d’approvisionnement et le niveau de service souhaité. Par conséquent, pour tirer pleinement parti de son application, il doit également être maintenu à jour.

Cela signifie que, comme vous pouvez le voir sur l’image du verre de lait ci-dessous, la somme de la prévision sur la période de couverture et du stock de sécurité nous donne le niveau d’approvisionnement d’une référence à un moment donné.

Optimiser les lots d’achat

Déterminer le point d’approvisionnement optimal d’une référence est une étape importante vers l’élimination des déchets et le respect des principes de la Lean Logistique. Le travail ne s’arrête pas là. Une fois que nous avons ce point d’approvisionnement optimal, nous devons également travailler sur la stratégie d’achat/approvisionnement de nos produits. Cela est directement lié aux différents flux logistiques qui peuvent être établis dans notre Supply Chain.

Conseils pour optimiser les achats auprès des fournisseurs et le réapprovisionnement

Pour aller plus loin dans les détails, nous pouvons faire une distinction entre les achats auprès des fournisseurs (amont) et le réapprovisionnement à partir de centres régulés ou de magasins (aval).

Gestion en amont : Comment optimiser les achats auprès des fournisseurs ?

• Établir des calendriers de commande : Jouer avec les délais d’analyse interne et adapter les périodes de couverture pour chaque fournisseur facilite les opérations tout en optimisant les quantités ;
• Établir des flux autorisés et non-autorisés : Choisir un modèle de flux logistique. Il existe 4 options qui sont les plus courantes ;
• Diversification des fournisseurs : Il est conseillé de ne pas avoir qu’un seul fournisseur possible pour l’approvisionnement de chacune de nos références. De même, le coût direct du produit ne devrait pas être le seul critère de sélection d’un fournisseur, mais nous devrions également prêter attention au délai de livraison et au lot d’achat ;
• Évaluer les fournisseurs : Analyser les accords que nous avons avec les fournisseurs – quantités minimales d’achat, euros par commande, etc. – et être conscient de ce que cela signifie pour nous à chaque fois que nous devons anticiper les besoins en approvisionnement pour respecter ces restrictions.

Gestion en aval : Comment réapprovisionner nos magasins et lieux de stockage ?

• Optimiser les plannings de livraison : Tout comme dans la gestion en amont, les délais de révision internes doivent être optimisés et la couverture des commandes de réapprovisionnement doit être analysée ;
• Établissez une matrice des transferts entre les magasins ou centres réglementés. C’est-à-dire, spécifiez les points entre lesquels le transfert de marchandises est autorisé et ceux entre lesquels il ne l’est pas. Une fois cette matrice définie, mettez en place d’autres types de règles visant à garantir que les transferts effectués soient avantageux pour l’entreprise ;
• Automatisation des commandes : Lorsque l’on se concentre sur le simple réapprovisionnement des magasins, ce que nous recommandons chez Slimstock, c’est que cette opération soit aussi automatique que possible. Pourquoi ? Les articles en magasin ont tendance à présenter un modèle de demande lente, donc en réalisant un bon processus de prévision en magasin, associé à une politique de différenciation dynamique et à jour par niveau de service, le processus de réapprovisionnement peut être automatisé à un très haut degré, toujours avec des alertes qui interrompent la commande en cas de comportement anormal détecté ;
• Règles de gestion en cas de pénuries : Les démarches à suivre en cas de pénurie de produit doivent être très claires : faut-il retirer le produit de la gamme active de certains magasins ou points de stock régulés, ou vaut-il mieux distribuer l’article de manière équitable entre tous les points ? La stratégie doit être prête à agir en cas de besoin, et la raison de la pénurie doit également être analysée afin de tenter d’éviter ce problème lors d’occasions ultérieures.

Quels sont les flux logistiques possibles ?

Chaque entreprise est différente et possède ses propres caractéristiques. Cependant, les flux de marchandises les plus courants dans les entreprises d’aujourd’hui peuvent être réduits à quatre modèles principaux :

Flux classique

Traditionnellement, le fournisseur livre le produit au centre de distribution, les marchandises sont stockées, et les commandes sont livrées au magasin ou au client. En général, les entreprises choisissent ce flux en raison de la grande flexibilité qu’il offre, tant pour répondre aux variations spécifiques de la demande que pour livrer de petites quantités à leur réseau de magasins ou aux clients.

Flux direct

Dans ce cas, le fournisseur livre les marchandises directement au magasin/centre régulé ou au client sans passer par le centre logistique. Ce type de flux est utilisé lorsque le besoin à satisfaire dans le magasin ou chez le client est suffisamment important pour couvrir les restrictions logistiques imposées par le fournisseur lui-même. Par exemple, la commande correspond à un camion complet du fournisseur.

Flux de Cross-docking

Il s’agit d’un flux de plus en plus courant au sein des entreprises. Dans ce cas, lorsque le fournisseur livre les marchandises au centre logistique, celles-ci ne sont pas stockées comme dans le cas du flux contre stock. De plus, les marchandises ne passent pas par la cour d’entrée ou de réception. Une fois que le fournisseur a livré ses marchandises, elles sont directement séparées en différentes commandes de magasin/centre régulé ou de clients à livrer, de sorte que les marchandises ne sont pas placées dans les positions de stockage. Et la principale différence avec le flux en stock. Dans ce cas, le destinataire des marchandises assume des quantités de commande plus élevées (boîtes, couches de palettes ou palettes), de sorte que la flexibilité dont nous avons parlé précédemment est perdue.

Flux tendu

Le flux tendu est largement utilisé dans les chaînes de vente au détail et les supermarchés, et il est un mélange entre le flux en stock et le cross-docking. Il s’agit de marchandises qui arrivent à une destination au moment où elles vont être utilisées. En d’autres termes, c’est le produit qui entre dans un entrepôt dans l’attente qu’il soit expédié le même jour

EOQ (Quantité Économique de Commande) dans l’optimisation des achats

Lors de l’achat, nous devons nous ajuster aux unités logistiques existantes de nos fournisseurs. Il est très important de mesurer l’impact de cet ajustement sur les unités logistiques existantes, car il arrive parfois que nous puissions doubler, voire tripler, le besoin réel en raison de l’ajustement. Dans ces cas, il est nécessaire d’identifier et de renégocier avec les fournisseurs afin d’améliorer la santé de nos stocks.

En matière d’optimisation des achats, un modèle se distingue des autres : l’EOQ. L’EOQ, ou quantité économique de commande, est une technique utilisée pour déterminer la quantité optimale d’un article à commander à un moment donné afin de minimiser le coût total des stocks.

Saisonnalité du produit dans l’EOQ

Calculer l’EOQ d’un produit saisonnier en pleine saison haute que lorsque nous sommes en saison basse, ce n’est pas la même chose. Par conséquent, la prévision de la demande pour le produit doit intégrer le facteur saisonnier, et nous devons ajuster les horizons avec lesquels nous travaillons.

Ainsi, avec un produit saisonnier, je ne peux pas m’attendre à ce que le 1er janvier, je puisse calculer le lot d’achat optimal jusqu’au 31 décembre. Avec un article saisonnier, les horizons de travail devront être adaptés à la saisonnalité du produit. Ainsi, par exemple, je pourrais avoir une EOQ du produit de janvier à avril, une autre d’avril à septembre, et une autre d’octobre à décembre.

Promotions

Toutes les promotions prévues doivent être prises en compte et ajoutées à la prévision de la demande pour le produit en tant que demande supplémentaire. Une fois de plus, le fait de travailler avec des promotions qui altèrent la demande pour le produit signifie que vous ne pouvez pas travailler avec une prévision de demande annuel, mais plutôt que les dates auxquelles ces promotions sont planifiées marqueront également l’horizon de prévision de la demande pouvant être couvert avec chaque calcul de l’EOQ.

Tendances et cycle de vie des produits

Ce n’est pas la même chose quand une référence est en croissance, lorsqu’elle est en phase de maturité, ou lorsqu’elle décline et approche de la fin de sa vie. Le comportement de la demande n’est pas le même et, comme vous pouvez le constater, il est nécessaire d’être très sensible à tout changement de comportement afin d’ajuster correctement l’EOQ.

Retrait programmé de produits

Cela semble évident, mais nous rencontrons parfois des cas où ce n’est pas si évident. Si vous savez que vous allez rappeler retirer un produit en juin, ne prenez pas en compte la demande jusqu’à la fin de décembre.

Adéquation des unités logistiques

Cela peut nous aider à bénéficier de remises sur les prix liées au volume. Nous ne parlons pas d’offres ponctuelles du fournisseur, ni de remises fournisseurs liées au volume, mais de remises liées au volume dans nos tarifs officiels. Par exemple, jusqu’à 500 unités, le prix est de 1 ; de 500 à 1 000, le prix est de 0,98 ; et à partir de 1 000 unités, il est de 0,96 par unité.

Application de l’intervalle de commande économique

L’intervalle de commande économique consiste à optimiser la fréquence d’approvisionnement d’une sélection de produits, par exemple, en la segmentant par fournisseur et par caractéristique.

Par conséquent, nous n’optimisons plus uniquement par article (EOQ), mais l’optimisation est effectuée avec une sélection de produits pour déterminer la fréquence optimale pour l’ensemble que nous avons choisi.

Gestion des transferts inter-sites

Il s’agit d’un sujet récurrent lorsque nous apprenons à connaître nos clients. Cependant, bien que de nombreuses entreprises effectuent des transferts entre leurs différents points de stockage, peu en tirent réellement profit. Il est très courant d’avoir le sentiment que des cartons circulent d’un centre à un autre sans mouvement clair.

Quel est l’objectif des transferts inter-sites ? Les raisons peuvent être nombreuses et dépendent de chaque entreprise. Mais il en est une qui se distingue parmi toutes les autres : couvrir un besoin en produit dans un centre avec l’excédent d’un autre.

Existe-t-il un moyen d’éviter les mauvaises pratiques lors de la gestion des transferts inter-centres ? Oui, et voici deux recommandations.

D’une part, nous devons avoir une idée claire de la matrice de transfert. Par exemple, nous devons représenter dans une matrice les sites entre lesquels les transferts de marchandises sont autorisés et les sites entre lesquels ils ne le sont pas. Dans l’exemple ci-dessous, nous avons mis un ‘1’ dans les combinaisons autorisées et un ‘N’ dans les combinaisons interdites. Une fois que cette matrice est définie, 50 % du travail est accompli.

Que représentent les 50% restants ? Nous devons établir les règles qui déterminent si un transfert sera finalement effectué dans ces combinaisons où il est autorisé : restriction en unités, restriction en euros, restriction tenant compte du délai de livraison du produit depuis le siège et du temps nécessaire pour effectuer le transfert entre les centres, … Ces règles nous permettront d’appliquer une certaine rigueur lors de la détermination des transferts entre les centres.

Les prétendues contraintes logistiques

Le dernier des blocs à traiter sont les contraintes logistiques ou plutôt, ce que nous croyons parfois être des con

Confondre le manque d’espace avec une mauvaise utilisation de l’espace

Parfois, un entrepôt mal organisé est pris à tort pour un manque d’espace. Pour résoudre cela, il est nécessaire de disposer les produits dans notre entrepôt selon certains critères. Il est également important de mettre à jour ces critères régulièrement, sinon l’impact positif ne sera pas ressenti.

La question est : sur quelle base ordonnons-nous les produits dans nos centres ? Voici 3 critères possibles :

• Mouvement : placez les articles à rotation élevée dans la partie la plus accessible de l’entrepôt ;
• Profit : ayez toujours à disposition les articles qui contribuent le plus à la marge bénéficiaire ;
• Risques : réduisez le risque d’obsolescence et prenez des mesures avant que les articles ne deviennent obsolètes.

Camions trop pleins ou trop vides

Le deuxième point concerne l’optimisation du transport. Il est courant d’entendre la phrase : “Si le camion n’est pas plein, je paye pour déplacer de l’air.” La phrase n’est pas sans crédibilité, mais transporter des biens dont nous n’avons pas besoin est aussi désastreux que transporter de l’air. Quels conseils donnons-nous lorsqu’il s’agit d’optimiser le transport des marchandises ?

• Fret vs. coût de “possession supplémentaire” : Nous avançons souvent des biens parce que nous ne voulons pas payer les frais d’expédition. C’est bien, mais lorsqu’il s’agit d’ajouter des produits pour atteindre ce minimum, nous devons tenir compte du coût de possession que cette marchandise supplémentaire entraîne. Il faut prendre en compte les coûts cachés de stocker plus de biens que nécessaire ;
• Analyser la couverture du stock que nous anticipons : La couverture du stock que nous avançons doit toujours être analysée. Et, pour connaître la couverture du stock que nous avançons, une bonne prévision de la demande est essentielle ;
• Diversification des fournisseurs : Il est conseillé d’avoir différents fournisseurs pour fournir la même référence. Il est également important de ne pas se concentrer uniquement sur le coût lorsqu’il s’agit de décider si un fournisseur est meilleur ou pire qu’un autre. Des aspects tels que la qualité du produit, le délai de livraison ou les lots d’achat doivent également être pris en compte dans cette évaluation.

Priorisation lors de la réception des marchandises

Quelque chose qui facilitera la vie de votre équipe logistique est un modèle quotidien ou hebdomadaire où les différentes commandes de fournisseurs ou de centres d’émission attendues pour réception sont répertoriées, triées par jour.

Il est essentiel d’indiquer les lignes de produits qu’elles contiennent, et également les lignes de produits présentant une urgence. C’est crucial, surtout lorsque nous nous trouvons sur des “plages de réception de marchandises” avec plusieurs commandes simultanées, et que l’équipe logistique ne sait pas par où commencer.

Lean Logistique : réduire le gaspillage pour gagner en compétitivité

Tout au long de cet article, nous avons expliqué en quoi consiste la méthodologie Lean Logistique, mettant l’accent sur tout ce que nous pouvons faire pour réduire l’inefficacité matériel et les inefficacités de processus. Nous nous sommes concentrés sur l’optimisation des stocks car c’est l’une des principales sources de gaspillage dans toutes les entreprises. En fin de compte, il s’agit de réduire le gaspillage pour devenir plus efficace.

Nous ne parlons pas seulement de réduire le gaspillage dans un seul sens du terme, mais aussi d’être efficace dans d’autres ressources – le capital et le temps, l’effort et l’usure des collaborateurs – que notre entreprise investit pour mener à bien toutes ses activités. Tout cela dans le but de rester compétitif et résilient dans un environnement marqué aujourd’hui par l’imprévisibilité, avec la seule certitude que nous pouvons nous attendre à l’inattendu.