Le niveau de service et son impact sur la gestion des stocks

Les ruptures de stock et les surstocks sont les deux aspects d’un même problème. Il est crucial de souligner que les deux ont un impact négatif significatif sur les résultats financiers d’une entreprise.

D’une part, les ruptures de stock entraînent des ventes et des revenus manqués, que votre entreprise ne pourra récupérer que partiellement ou à une date ultérieure. D’autre part, les surstocks peuvent devenir obsolètes et réduire la valeur de votre inventaire.

Pour atteindre un équilibre et maintenir un stock optimal sans ruptures ni excès, il est essentiel d’optimiser la gestion des stocks. Plusieurs méthodes peuvent être employées pour y parvenir, mais le niveau de service reste un paramètre crucial.

Qu’est-ce que le niveau de service ?

Si nous nous concentrons sur la théorie, l’approche de la gestion de la Supply Chain concernant le niveau de service fait référence à la probabilité de ne pas atteindre une situation de rupture de stock et, par conséquent, de pouvoir servir le client. En d’autres termes, si notre niveau de service est de 95%, cela signifie que nous serons en mesure de satisfaire la demande de 95 clients sur 100.

Quels critères aident à établir le niveau de service dans notre entreprise ?

Le niveau de service que nous offrons à nos clients reflète la stratégie de notre entreprise. Fournir un excellent service engendre des coûts. Nous pouvons adopter une stratégie visant à ne jamais décevoir nos clients, ce qui entraîne des dépenses plus élevées, ou une stratégie axée sur la réduction des coûts, acceptant le risque de ne pas satisfaire certaines commandes afin de maintenir des coûts sous contrôle.

Quels indicateurs pouvons-nous utiliser pour mesurer le niveau de service ?

Le niveau de service peut fondamentalement être mesuré de deux manières. La première consiste à mesurer le nombre de fois où un client demande quelque chose et nous ne sommes pas en mesure de répondre à sa demande. Et la deuxième consiste à mesurer la disponibilité, c’est-à-dire le nombre de références que nous souhaitons avoir en stock mais qui n’ont pas de stock.

Pourquoi ces deux manières différentes ? Par exemple, dans une entreprise de distribution où nous recevons des commandes de nos clients, nous pouvons mesurer le pourcentage d’entre elles que nous ne pouvons pas servir parce que nous n’avons pas de stock. Cependant, dans une entreprise comme un magasin ouvert au public, nous n’avons pas de commandes de la part du client, mais le client prend ce qu’il voit sur les étagères. Ainsi, nous ne savons pas s’il aurait pris ou non un article qui n’est pas en stock.

Dans le premier cas, nous mesurerions le niveau de stock basé sur les ruptures de stock (je ne l’ai pas et on me le demande) et dans le deuxième cas, nous le mesurerions en tant que disponibilité (je n’ai pas quelque chose que je voudrais avoir).

Quel impact le niveau de service a-t-il sur le stock ?

Et quel effet le niveau de service a-t-il sur la gestion des stocks ?
L’un des effets les plus directs concerne le stock de sécurité. En effet, viser un niveau de service de 99% nécessite d’investir considérablement dans la disponibilité des articles. Si ces articles présentent de fortes variations de demande ou d’approvisionnement (fiabilité des fournisseurs), cela entraînera un stock de sécurité très important, difficile à maintenir pour l’entreprise.

Quelle est la relation entre le niveau de service et le stock de sécurité?

Comprendre la relation entre le stock de sécurité et le niveau de service est essentiel pour toutes les entreprises qui souhaitent augmenter la rentabilité de leur activité. Toute entreprise qui veut garantir les ventes tout en minimisant les risques doit avoir les bons produits, au bon moment, en bonne quantité et au bon endroit.

Théoriquement, il n’est pas difficile d’acheter les unités nécessaires pour couvrir le cycle incluant le délai de livraison et la fréquence d’achat. Mais en pratique, nous avons deux grandes incertitudes : la fiabilité des fournisseurs et la variabilité de la demande. Si nous ne considérons pas correctement ces variables dans notre calcul d’approvisionnement, les ruptures de stock ou les surstocks sont inévitables. Le stock de sécurité est l’une des ressources qui nous permettent de prévenir les ruptures.

Quelle est la formule pour calculer le stock de sécurité ?

Il existe différentes formules pour calculer le stock de sécurité selon le niveau de service cible. La formule ci-dessous est une version simplifiée reconnue dans la théorie de la gestion des stocks :

Stock de sécurité = Facteur Z * √temps d’attente * écart type de la demande

Le Facteur Z dans la formule ci-dessus est tiré d’une table de distribution normale avec le service souhaité. Le niveau de service conditionne le Facteur Z.

Les équipes d’approvisionnement peuvent utiliser plusieurs formules pour calculer le stock de sécurité dans un tableur. Cependant, effectuer ces calculs manuellement est inefficace, car il existe des logiciels d’optimisation des stocks qui calculent non seulement ce pourcentage en quelques secondes, mais utilisent également des modèles statistiques avec différentes variables pour parvenir à des conclusions selon des objectifs spécifiques.

Comment le niveau de service impacte-t-il l’assortiment ?

La différenciation par niveau de service est un processus fondamental lorsque nous cherchons à optimiser la Supply Chain. Décider du niveau de service que nous voulons fournir pour chacune de nos références, dans chacun des points de stock à gérer, est essentiel.

Lorsque nous présentons la différenciation par niveau de service, j’aime toujours commencer par présenter le schéma suivant. Sur l’axe horizontal se trouve la largeur de l’assortiment, c’est-à-dire à quel point notre portefeuille de produits est étendu. Et sur l’axe vertical, pour simplifier, nous avons l’argent qu’il nous rapporte.

La ligne verte indique que quelques références rapportent beaucoup d’argent, puis la courbe s’aplatit progressivement jusqu’à atteindre le point où, peu importe combien j’augmente l’assortiment, cela ne me rapportera pas plus de marge.

En rouge, nous avons le coût de gestion de cet assortiment. À mesure que nous augmentons l’assortiment, les coûts de possession et de gestion de davantage de références augmentent.

Et en noir, nous avons la rentabilité réelle de notre assortiment. Il arrive un moment où notre assortiment n’est plus rentable. Ne paniquons pas pour autant ; cela n’implique pas que tout le stock doit être retiré à partir de la ligne en pointillés. Nous savons tous que, pour inciter nos clients à acheter les produits super A, nous devons souvent leur proposer une large gamme de produits. Alors, pourquoi ce graphique est-il important ? Il est en fait lié au niveau de service cible que nous allons offrir pour nos références.

Une référence super A n’aura pas le même niveau de service cible qu’une référence de la longue traîne. Comme nous l’avons vu précédemment, cela a un très grand impact sur le stock de sécurité que nous aurons pour chacune des références et, par conséquent, sur le fond de roulement que nous aurons investi dans chaque produit.

Il existe différentes façons d’aborder cette politique, toutes aussi valides les unes que les autres. La première chose que nous devons décider est le critère qui déterminera le niveau de service que nous appliquerons à chaque groupe de références.

La première décision consiste donc à déterminer si ces critères de segmentation des produits seront uniques ou multiples. Je recommande qu’il n’y en ait pas plus de deux. Si vous décidez de commencer en n’appliquant qu’un seul critère de segmentation, parce que votre entreprise introduit le concept de niveau de service ou que vous ne disposez pas des outils nécessaires pour introduire davantage de critères dans les calculs, je recommande que ce soit l’analyse ABC basée sur le chiffre d’affaires ou les marges fournies par chaque référence.

97% de niveau de service pour Manutan

Depuis l’implémentation de Slim4 en 2015, Manutan a considérablement amélioré ses performances logistiques.

Le taux de service est passé de 92 % à 97 %, avec une réduction notable de la couverture de stock à 2 mois. De plus, les équipes ont économisé 45 minutes par commande, leur permettant de se concentrer davantage sur des initiatives stratégiques. Julien Poisson, Demand & Replenishment Director Europe, a dirigé une conduite du changement efficace depuis 2018, focalisée sur l’optimisation des processus et l’alignement de l’outil Slim4 avec les objectifs de l’entreprise.

Cette approche a permis à Manutan de renforcer ses fondations logistiques en alignant parfaitement les équipes, les processus et les outils. À l’avenir, Manutan vise à déployer l’IA et le Machine Learning avec Slim4 pour améliorer encore la qualité de ses prévisions de vente, ainsi qu’à mettre en œuvre un processus S&OP pour optimiser davantage sa Supply Chain.

Découvrir le cas pratique

Comment optimiser les niveaux de service ?

L’optimisation des niveaux de service n’est pas simple et dépend généralement de l’industrie. L’analyse est assez complexe et le défi réside dans la période considérée.

Il est bien connu que la sensibilité des clients aux ruptures de stock et aux délais de livraison varie selon les produits, donc le niveau de service optimal doit être spécifique à chaque produit. Cependant, des approximations sont généralement utilisées pour réduire la complexité du calcul pour chaque référence si votre entreprise en compte des centaines.

Généralement, plus le niveau de service est élevé, plus la satisfaction du client est grande.
Cependant, il existe des environnements où le client sait qu’il ne peut pas compter sur un haut niveau de service. Si l’on pense à un magasin d’usine, le client sait qu’il ne pourra pas trouver toutes les tailles de toutes les références. Cela s’explique par le prix réduit qu’il paie, ce qui compense le faible niveau de service.

En revanche, si je fais mes courses dans un magasin de luxe et que je paie un prix élevé pour un produit, je m’attends à ce qu’il soit disponible dans toutes les tailles et toutes les couleurs du modèle que je choisis. Et si le magasin ne l’a pas en stock, le client s’attend à ce qu’il soit disponible très rapidement par la suite.

De même, lorsqu’un client va acheter des écouteurs sans avoir un modèle ou une marque spécifique en tête, il s’attend à repartir du magasin d’électronique avec le produit qu’il recherchait.

Cependant, lorsqu’il s’agit de lancements de nouveaux produits très désirables – comme à chaque sortie d’un nouveau modèle d’iPhone – ou d’articles spécifiques avec une forte demande continue – comme ce fut le cas avec la PlayStation 5 – le niveau de service diminue considérablement, mais le client est beaucoup plus compréhensif.