Scenario Planning: Un pezzo essenziale del puzzle S&OP

Lavoro professionalmente nel settore della supply chain da 20 anni e sono un fan della Formula 1 da circa dieci. In questo periodo ho potuto constatare quanto siano simili le corse automobilistiche e un buon processo S&OP.

Prima di tutto, hanno una governance molto ben definita, in cui le responsabilità sono molto chiare. I team di pista, i meccanici, i team strategici, i team di fabbrica, gli ingegneri… Tutti hanno ben chiaro il loro ruolo e cosa devono fare.

Esiste poi un’apparente differenza tra pianificazione tattica e strategica. Ciò significa che gli strateghi si occupano della visione a lungo termine per le stagioni successive, mentre i tattici si occupano di apportare modifiche per migliorare le prestazioni nelle gare successive, quindi guardano più al breve termine.

Un altro elemento essenziale è che entrambi dipendono da un’efficace collaborazione interfunzionale.

Inoltre, in Formula 1 tutte le decisioni sono supportate da dati. La quantità di dati da analizzare è enorme. Ogni vettura genera un milione di punti dati al secondo che devono essere elaborati in ogni giornata di gara. Anche nel caso del S&OP, il livello di input dovrebbe essere lo stesso, anche se, come sappiamo, questo non sempre avviene.

Infine, ma non per questo meno importante, va affrontata la rilevanza di un scenario planning differenti. Nel caso della F1, la pianificazione dello scenario va ben oltre la strategia di pit stop, considerando le possibili azioni che possono essere intraprese e il risultato di tali azioni. Dati come il degrado degli pneumatici, la temperatura dell’asfalto, le condizioni atmosferiche e le intuizioni della competizione danno forma a diversi scenari.

Tutto questo non è altro che S&OP in azione. Se la F1 riesce a farlo una volta alla settimana in un ambiente altamente competitivo, le aziende non hanno scuse.

Che cos’è lo scenario planning e qual è il suo ruolo nel processo S&OP?

Lo scenario planning è un metodo che, attraverso il pensiero, crea ipotesi su futuri complessi e incerti nella pianificazione della supply chain. Comporta la progettazione di scenari di “stato futuro” e la formulazione di domande e possibili risposte per operare in ogni scenario.

Si compone di 4 fasi:

1) Scelta della domanda principale

Il primo passo nella costruzione di scenari è l’identificazione della domanda principale. Vogliamo identificare un problema o un’opportunità da analizzare attraverso questa domanda.

2) Identificare i driver

I driver sono fattori interni o esterni che avranno un impatto sul contesto aziendale in cui opera l’organizzazione e, di conseguenza, condizioneranno le dinamiche future della supply chain. Possono essere delle tendenze o delle incertezze che devono essere sviluppate.

3) Sviluppare scenari

Una volta identificato un elenco completo di fattori, il passo successivo è quello di ridurre l’elenco a due gruppi di fattori più rilevanti che possono rispondere alla nostra domanda principale. Ciascuno di questi due grandi gruppi diventerà il nostro principale scenario di incertezza.

4) Comunicare le implicazioni di ogni scenario

L’ultima fase della pianificazione di scenario consiste nell’identificare il comportamento dell’organizzazione a seconda dello scenario e le decisioni da prendere in ogni situazione. Nell’ambito di un processo S&OP, queste decisioni strategiche vengono prese durante la riunione mensile dei dirigenti.

Scenario planning: un esempio reale

Riportiamo tutto questo al mondo reale e analizziamo un esempio. Un grande rivenditore di elettronica stava valutando se entrare nel mercato indiano lanciando una nuova rete di negozi.

Sei mesi prima, l’azienda aveva iniziato a operare considerando uno scenario di crescita accelerata del 25-45%, ma stava anche prendendo in considerazione l’eventualità che una nuova legislazione potesse influenzarla.

Pertanto, gli assi di incertezza comprendevano il previsto boom economico del mercato e il quadro normativo.

Alla fine, le autorità indiane hanno introdotto una nuova normativa che ha innalzato le tariffe sui prodotti elettronici, provocando un aumento dei costi che è stato riversato sui consumatori. Di conseguenza, la domanda in India è diminuita, mentre è aumentata in altri Paesi come Dubai, Thailandia e Singapore, dove i cittadini indiani sono soliti fare acquisti. Così, da un mercato in espansione, la domanda si è indebolita.

È qui che la pianificazione degli scenari può essere d’aiuto. Ovviamente è impossibile mitigare completamente il rischio perché le previsioni non saranno mai accurate al 100%, ma è bene considerare questi diversi scenari e prepararsi alle possibili risposte.

Scenario Planning – Esempi di possibili scenari e rischi

L’esempio di cui sopra, relativo al calo della domanda dovuto a modifiche normative, è solo un esempio di uno scenario possibile e delle sue conseguenze. Ma ce ne sono molti altri.

A seconda delle circostanze aziendali, questi fattori generano scenari di crescita o la limitano. Vediamo alcuni degli scenari più comuni che le organizzazioni devono affrontare.