Leveranciersrelatie management: een gids voor effectieve selectie, onderhandeling met en evaluatie van leveranciers

We moeten het criterium van technische en functionele kenmerken opnemen en er minstens 30% aan toekennen. Verdeel de gewichten tot 100%. Op basis van deze beoordeling ga je verder met de vijfde en laatste stap van het selectieproces.

Inkoop en onderhandeling met de leverancier

De laatste onderhandeling is bedoeld om een duurzame en productieve relatie met de leverancier op te bouwen. Dit is de sleutel tot:

• De positie van elke partij en jouw sterke punten ten opzichte van de leverancier peilen
• Een strategie bepalen die bepaalt welke concessies toelaatbaar zijn en welke niet, in elk stadium van de onderhandeling. En ik raad aan om de andere leveranciers pas uit te sluiten als je met de koploper in zee bent gegaan. Leveranciersrelatiebeheer gaat net zo goed over het beheren van je huidige ketenpartners als over het koesteren van leveranciers voor de toekomst.

Beheer leverancierscontracten

Bij het opstellen van je contract kun je afspreken of je individuele inkooporders of open inkooporders met een dekkingsperiode en een minimale bestelhoeveelheid wilt gebruiken. Bij het vaststellen van de bedragen en de contractperiode moet rekening worden gehouden met de volgende parameters:

• Vraagvoorspelling
• Aankoopvoorspelling tot het einde van het contract
• Dekking met bestaande voorraad
• Trend
• Levenscyclus van het product
• Terugroepen van producten
• Bronnen
• Prijskortingen vs eigendomskosten

Als je eenmaal een contract hebt afgesloten, is het essentieel om de prestaties te volgen om vast te stellen of de overeenkomst wordt nagekomen, of de opgegeven hoeveelheid zal worden overschreden en/of dat er een inkoopproces moet worden gestart voor het einde van de contractperiode.

Zo kom je het te weten:

• of het gecontracteerde bedrag lager of hoger is dan wat je nodig hebt
• of het contract afloopt omdat u alle hoeveelheden hebt opgebruikt

Als je met al deze punten rekening houdt, kun je het contract op de juiste manier beheren.

EOQ in leveranciersbeheer

We zullen nu de bestelhoeveelheid analyseren en de relatie met de economische bestelhoeveelheid. Bij open contracten en geïsoleerde orders moet je jezelf de volgende drie vragen stellen:

• Wat ga ik kopen?
• Wanneer is het juiste moment om de bestelling te plaatsen?
• Hoeveel moet ik kopen?

We zullen ons nu richten op het laatste punt. Als je eenmaal weet wat je in voorraad moeten nemen en wanneer, is de vraag hoeveel ik bestel. Koop ik genoeg om aan de vraag voor het hele jaar te voldoen, of koop ik één eenheid per keer? De EOQ geeft je het antwoord op deze moeilijke vraag en zorgt ervoor dat de gekozen hoeveelheid de meest voordelige is. Laten we eerst eens kijken naar het verschil tussen de minimale aankoophoeveelheid (MPQ) en de economische bestelhoeveelheid (EOQ):

• MPQ is de minimale bestelhoeveelheid die is overeengekomen met de leverancier.
• EOQ is de optimale theoretische hoeveelheid.

Hoe vind ik het EOQ?

Zoals hierboven vermeld, is de EOQ de bestelhoeveelheid waarbij je de kosten minimaliseert. Om deze te berekenen moet er rekening worden gehouden met de kosten van het aanhouden van voorraad en de kosten van het plaatsen van een bestelling. Praktisch gezien, als je aan het begin van het jaar staat en je hebt 360 eenheden hebben voor de hele periode, dan kan je één order plaatsen voor 360 eenheden. Maar je kan ook kiezen voor 30 eenheden per maand of één order voor één eenheid per dag. Als je ervoor kiest om alle 360 eenheden in één keer te kopen, heb je lagere bestelkosten, omdat het een enkele bestelling is. Maar daar staat tegenover dat je zeer hoge voorraadkosten hebt, omdat je het hele jaar door een zeer hoog voorraadniveau (gemiddeld 180 eenheden) moet aanhouden. Aan het andere uiterste, als je één eenheid per dag koopt, zullen jouw voorraadkosten bijna nul zijn, maar jouw bestelkosten erg hoog zijn omdat je één bestelling per dag moet plaatsen. Laten we dat wat verder uitwerken.

Voorraadkosten

Hoewel het voor de hand ligt, vergeten sommige bedrijven dat opslag niet gratis is. Zelfs als je te horen krijgt: “Ja, maar het magazijn is van mij en er is voor betaald”, zal je zien dat een vol magazijn niet hetzelfde is als een leeg magazijn. Dus je moet dit punt benadrukken: opslag is niet gratis, zelfs niet als het je eigen magazijn is. Als je het hebt over de kosten van het aanhouden van aandelen, kun je twee soorten onderscheiden:

Kosten in verband met kapitaal

Meer specifiek verwijst dit naar de kosten die gepaard gaan met geld dat wordt geïnvesteerd in het kopen van aandelen. Laten we eens kijken naar de twee meest voorkomende gevallen.

Interesses

Om de voorraadinvestering te kunnen betalen, moet je vaak een lening aanvragen. Dit heeft een bijbehorende rente (lager of hoger afhankelijk van de tijd van het jaar), maar het is rente die betaald moet worden en waar dus rekening mee moet worden gehouden.

Opportuniteitskosten

Als je ervoor kiest om jouw kapitaal te gebruiken om aandelen te kopen, verlies je de mogelijkheid om het te investeren in andere onderdelen van het bedrijf.

Niet-kapitaalkosten

Dit zijn kosten die gemaakt moeten worden omdat de goederen in voorraad zijn. Als ze niet in voorraad zouden zijn, zouden er geen kosten gemaakt worden.

OPSLAG

Als het magazijn eigendom is van een derde partij en je huur moet betalen, liggen deze kosten meer voor de hand. Maar het geldt ook als het magazijn van jezelf is. Hier moet je denken aan de kosten van nutsvoorzieningen op de locatie, zoals elektriciteit of water.

OBSOLESCEN

Dit zijn de kosten die verband houden met de veroudering van producten doordat ze in waarde afnemen naarmate hun nuttige levensduur vordert.

BESTELKOSTEN

Dit zijn de kosten die elke keer dat ik een bestelling plaats worden gemaakt. Vanaf het moment dat ik de behoefte vaststel totdat het product in de schappen ligt, zijn er een aantal processen die moeite en geld kosten. De componenten van de bestelkosten zijn de kosten die verband houden met het verwerken van bestellingen. Enkele van de meest relevante zijn:

• Transportkosten;
• Personeelskosten (zowel administratief personeel als het magazijnpersoneel dat de voorraad ontvangt, de kwaliteit controleert en registreert in het systeem);
• Kosten van de systemen (voor orderberekening, beheer van leveringsbonnen, picken, enz.)

Moeilijkheden bij de berekening van het EOQ

Helaas kunnen al deze berekeningen bepaalde problemen of beperkingen met zich meebrengen. Denk bijvoorbeeld aan de noodzaak om logistieke eenheden in te kopen, zoals dozen, pallets of vrachtwagens. Dit alles kan onze berekeningen beïnvloeden.

Zoals je in de grafiek hieronder kunt zien, is de curve vlak, maar moet je rekening houden met deze eenheden om de EOQ-berekening te voltooien. Als er veranderingen zijn in de logistieke eenheden van de leverancier, moet je dit weten om de EOQ aan te passen.

Aan de andere kant moet je rekening houden met volumekortingen. We hebben het niet over eenmalige aanbiedingen, maar over volumekortingen op onze officiële tarieven. De analyse van de EOQ versus de MPQ zal je gevallen geven waarin EOQ < MPQ is en andere gevallen waarin EOQ > MPQ is. In feite moet je deze minimale aankoophoeveelheden (de MPQ) altijd vergelijken met de optimale aankopen (EOQ). De rechtvaardiging ‘We kopen veel omdat de leverancier ons daartoe dwingt” is niet altijd waar.

Wanneer de belangrijkste verschillen tussen wat optimaal is en wat daadwerkelijk wordt ingekocht aan het licht komen, krijg je vaak antwoorden als: “Ik heb altijd op deze manier ingekocht”, en “Dat is wat er is onderhandeld met de leverancier”. Als je echter wat dieper graaft, ontdek je vaak dat de onderhandelingen jaren geleden zijn gevoerd en sindsdien niet meer zijn herzien.

Bovendien is het vaak zo dat de MPQ’s die leveranciers je geven altijd hoger zijn dan wat optimaal is voor jouw belangen. Er zijn veel momenten waarop je een bedrag betaald dat onder het optimum ligt, denkend dat het in je eigen belang is. Dit gebeurt meestal omdat je alleen rekening houdt met de kosten van het bezit en de kosten van het bestellen vergeet. Het is dus heel belangrijk om beide kosten in gedachten te houden.

Gemeenschappelijke leveranciersbeperkingen als gevolgd van logistieke omstandigheden

Zodra je de EOQ hebt geanalyseerd, ga je verder met het analyseren van de in te kopen hoeveelheden op het volledige productportfolio van de leverancier en hoe je de inkoop kunt optimaliseren op basis van ordergrootte en timing. Wanneer je op het punt staat een bestelling te plaatsen, word je vaak geconfronteerd met beperkingen van leveranciers, logistieke voorwaarden en prijsoptimalisatie.

Deze voorwaarden kunnen op referentieniveau of op leveranciersniveau liggen. Op referentieniveau is de mogelijke beperking al geanalyseerd van het moeten kopen in volle dozen, of in palletlagen, of als een volle pallet. Deze beperking kan ook gelden op het niveau van het volledige portfolio van de leverancier.

Als je een detailhandelaar of groothandelaar bent, zul je bekend zijn met de noodzaak om volle vrachtwagenladingen te kopen of je zult je zeer bewust zijn van de noodzaak om volle containers te kopen in het Verre Oosten om te voorkomen dat je ‘lucht’ verplaatst. Een andere mogelijke beperking is het plaatsen van een bestelling voor een minimumbedrag in euro’s, zodat de leverancier jou geen verzendkosten in rekening brengt (wat een verkapte korting is). In al deze gevallen is het belangrijk om de bestellingen op een intelligente manier uit te voeren, door de containers te vullen met de goederen die je binnenkort weer moet aanvullen.

Veelvoorkomende aanpassingen om de streefdata voor het vrijgeven van orders te wijzigen

Misschien komt er een promotie aan, waardoor je de productlanceringsdatum moet aanpassen en heroverwegen. Kun je in dat geval wachten tot de promotieperiode om de bestelling te plaatsen, of moet je de bestelling die na de promotieperiode moet worden geplaatst, vervroegen? Het is belangrijk om over deze informatie te beschikken om bestellingen efficiënt te kunnen plaatsen.

Aan de andere kant kan het zijn dat je magazijncapaciteit op is, dus moet je je besteldata aanpassen om het ontvangstproces niet te overweldigen. En in een omgeving van promoties en kortingen zoals we die nu meemaken, is het belangrijk om rekening te houden met mogelijke volumekortingen om je bestelling aan te passen aan de hoeveelheden die een grotere korting opleveren, zonder je magazijnen vol te leggen met goederen.

Tweerichtingscommunicatie met de leverancier

Het is ook belangrijk om je steentje bij te dragen om ervoor te zorgen dat de leverancier je goed van dienst kan zijn. Jouw visie met hen delen kan de sleutel zijn tot jouw succes. En communicatie is de sleutel tot effectief leveranciersrelatie management. Als je al zicht hebt op je toekomstige voorraadbehoeften, waarom zou je deze informatie dan niet met hen delen? Als je weet welke bestellingen jij wil gaan plaatsen en zelfs de volledige geschatte vraag voor een heel jaar kent, waarom zou jij hen deze informatie dan niet op voorhand geven? Er zijn momenten waarop leveranciers jou in de steek laten, gewoon omdat ze onze bestellingen niet verwachten.

En in de logistiek is het onverwachte het laatste waar je op zit te wachten. Er zijn genoeg onvoorziene gebeurtenissen in onze supply chains, dus het delen van jouw schattingen zal de mensen helpen. Voor wat hoort wat. Maak de leverancier echter altijd duidelijk dat dit schattingen zijn en dat de definitieve aantallen met de bevestigde bestellingen komen.

Evaluatie van de prestaties van jouw leverancier

Dit is de laatste fase van leveranciersrelatie management. Je hebt jouw leveranciers geselecteerd, je contracten met hen hebt afgesloten, bestellingen hebt geplaatst en de informatie die je beschikbaar hebt met hen gedeeld. Nu is het hun beurt om de bestellingen op een optimale manier te leveren.

Idealiter zou dit het geval moeten zijn, maar het is belangrijk om geschikte mechanismen in te stellen om de prestaties van de leverancier te controleren.

Ten eerste mag deze prestatie-evaluatie niet gebaseerd zijn op persoonlijke ervaringen, maar moet dit gebaseerd zijn op volledige, concrete en waarheidsgetrouwe gegevens. In deze zin moeten de indicatoren die je in overweging neemt het volgende bevatten:

• Gemeten resultaten van herhaalde processen of acties;
• Gesproken in een taal die algemeen begrepen wordt door de organisatie;
• Meetbaar op een eenvoudige manier. Als dit niet het geval is, zoek dan een eenvoudiger alternatief;
• Waarheidsgetrouw en correct. Het helpt niemand om te misleiden;
• Afgestemd op de wereldwijde KPI’s van het bedrijf.

Welke KPI’s kun je gebruiken bij de evaluatie van leveranciers?

Eerst en vooral moet je kijken naar de kwaliteitsindicatoren van het aan jou geleverde product. Bijvoorbeeld afgekeurde eenheden in een willekeurig onderdeel van het proces, specifieke kwaliteitsparameters, enz.

Als het gaat om logistieke parameters, is het belangrijk om de OTIF (On Time In Full) te noemen. Deze KPI meet hoeveel orders op tijd en in de afgesproken hoeveelheid zijn geleverd. Als je het theoretische voorbeeld neemt van een inkoopproces waarbij bestellingen worden geplaatst met een levertijd van 7 dagen (zonder rekening te houden met mogelijke veiligheidsvoorraden), dan heb je, als de leverancier 7 dagen te laat is, een voorraadtekort voor dat aantal dagen. Dit heeft invloed op jouw serviceniveau en maakt jouw klanten boos. In dit geval is het belangrijk om de vraag te stellen: “Moet mijn systeem rekening houden met de theoretische doorlooptijd of moet het de historische doorlooptijd zijn?” Het is slim om naar de werkelijke details te kijken en met de leverancier te praten om te zien wat er aan de hand is.

En waarom is het belangrijk om te analyseren wat er echt gebeurt? Omdat het probleem misschien bij jouzelf ligt, met traag lossen of trage goederenregistratieprocessen die vertragingen veroorzaken. Door dit te doen, kun je inzien dat jij niet alleen rekening moet houden met de doorlooptijd van de leverancier, maar ook met elk afzonderlijk proces vanaf het moment dat de bestelling wordt geplaatst totdat het materiaal bij jou beschikbaar is.