Ik werk al 20 jaar professioneel in de supply chain-sector en ben ongeveer tien jaar Formule 1-fan. In die tijd heb ik gezien hoe vergelijkbaar elite autosport en een goed S&OP-proces zijn. Ze hebben namelijk veel aspecten gemeen.

Ten eerste, een zeer goed gedefinieerd bestuur, waar verantwoordelijkheden heel duidelijk zijn. Monteurs, strategieteams, fabrieksteams, technici. Ze zijn allemaal heel duidelijk over waar ze verantwoording aan moeten afleggen. Verder is er een duidelijk verschil tussen tactische en strategische planning. Dit betekent dat strategen zich bezighouden met de langetermijnvisie voor de volgende seizoenen, terwijl tactici zich bezighouden met het maken van aanpassingen om de prestaties in de komende races te verbeteren.

Een ander essentieel element is dat beide afhankelijk zijn van effectieve cross-functionele samenwerking. Bovendien worden in de Formule 1 alle beslissingen ondersteund door gegevens. De hoeveelheid te analyseren gegevens is enorm. Elke auto genereert een miljoen datapunten per seconde die op een bepaalde racedag verwerkt moeten worden. In het geval van S&OP zou dit ook hetzelfde inputniveau moeten zijn, hoewel we weten dat dit slechts soms het geval is.

Niet in de laatste plaats moet de relevantie van scenarioplanning aan bod komen. In het geval van F1 gaat scenarioplanning veel verder dan de pitstopstrategie en wordt er gekeken naar de mogelijke acties die ondernomen kunnen worden en het resultaat van die acties. Gegevens zoals bandenslijtage, asfalttemperatuur, het weer en inzichten uit de race geven vorm aan de scenario’s.

En dit alles is niets anders dan S&OP in actie. Als F1 het één keer per week kan in een zeer concurrerende omgeving, dan heeft het bedrijfsleven geen excuus.

Wat is scenarioplanning en wat is de rol ervan in het S&OP-proces?

Scenarioplanning is een methode die via creatief denken hypotheses creëert over complexe en onzekere toekomsten bij de planning van supply chain. Het gaat om het ontwerpen van “toekomstige” scenario’s en het formuleren van vragen en mogelijke antwoorden om in elk scenario te werken. Het bestaat uit 4 stappen:

1) De hoofdvraag selecteren

De eerste stap bij het opstellen van scenario’s is het identificeren van de hoofdvraag. We willen een probleem of kans identificeren om te analyseren aan de hand van deze vraag.

2) Drivers identificeren

Drivers zijn interne of externe factoren die de bedrijfsomgeving waarin de organisatie opereert zullen beïnvloeden en bijgevolg de toekomstige dynamiek van de supply chain zullen bepalen. Het kunnen trends of onzekerheden zijn die ontwikkeld moeten worden.

3) Scenario’s ontwikkelen

Zodra een volledige lijst van drijvende krachten is geïdentificeerd, is de volgende stap om de lijst terug te brengen tot twee groepen van de meest relevante factoren die onze hoofdvraag kunnen beantwoorden. Elk van deze twee brede groepen wordt onze belangrijkste onzekerheidsscenario’s.

4) De implicaties van elk scenario communiceren

De laatste stap in scenarioplanning is bepalen hoe de organisatie zich zal gedragen afhankelijk van het scenario en welke beslissingen er in elke situatie moeten worden genomen. In het kader van een S&OP-proces worden deze strategische beslissingen genomen tijdens de maandelijkse directievergadering.

Scenarioplanning: een echt voorbeeld

Laten we dit naar de echte wereld terugbrengen en naar een praktijkvoorbeeld kijken. Een grote detailhandelaar in elektronica overwoog om de Indiase markt te betreden door een nieuw netwerk van winkels te lanceren. Zes maanden eerder begon het bedrijf te werken met een versneld groeiscenario van 25-45%, maar het hield ook rekening met de mogelijkheid dat nieuwe wetgeving van invloed zou zijn. Daarom bestonden de assen van onzekerheid uit de verwachte economische boom in de markt en het regelgevend kader.

Uiteindelijk vaardigden de Indiase autoriteiten een nieuwe verordening uit die de tarieven op elektronische goederen verhoogde, waardoor de kosten stegen en werden doorberekend aan de consument. Als gevolg hiervan daalde de vraag in India, terwijl de vraag in andere landen – zoals Dubai, Thailand en Singapore, waar Indiase burgers winkelen – toenam. Van een bloeiende markt werd de vraag dus afgezwakt. Dit is waar scenarioplanning kan helpen.

Uiteraard is het onmogelijk om risico’s volledig te beperken, omdat voorspellingen nooit 100% accuraat zullen zijn. Het is echter goed om na te denken over deze verschillende scenario’s en bereid je voor op mogelijke reacties.

Scenarioplanning schema

Scenarioplanning – Voorbeelden van mogelijke scenario’s en risico’s

Het bovenstaande voorbeeld van een afnemende vraag als gevolg van veranderingen in de regelgeving is slechts één voorbeeld van een mogelijk scenario en de gevolgen daarvan. Maar er zijn er veel meer. Afhankelijk van de omstandigheden van het bedrijf genereren deze factoren groeiscenario’s of beperken ze de groei. Laten we eens kijken naar enkele van de meest voorkomende scenario’s waarmee organisaties te maken krijgen.

Groeiscenario’s volgens:
Markt Product Capaciteit Externe factoren
Een nieuwe markt betreden Een nieuw merk lanceren Capaciteitsverhoging Verzwakking van concurrent
Een nieuw project starten Een nieuwe productcategorieën introduceren Nieuwe productlijnen Marktuitbreiding van concurrent
Het klantenbestand uitbreiden Nieuwe productlijnen toevoegen Sneller transport Nieuwe leverancier met betere prijzen
Nieuwe saleskanalen creëren Nieuwe producten introduceren Extra middelen Groei klant
Krimpscenario’s volgens:
Markt Product Capaciteit Externe factoren
Een markt verlaten Kannibalisatie Onderhoud van productielijnen Verandering in verwachtingen consument
Een nieuw project starten Productvervanging Capaciteitsvermindering Nieuwe concurrent
Een project heroverwegen Discontinuïteit product/ merk Langere levertijden Verhoogde kosten van goederen
Tijdelijke sluitingen Problemen met productkwaliteit Congestie in de haven Technologische verstoringen

Aan de andere kant zijn enkele van de belangrijkste risico’s waar bedrijven mee te maken hebben:

Potentiële risico:
Geopolitiek Macro-economisch Andere
Nieuwe voorschriften Inflatie Gebrak aan mankracht
Veranderingen in overheden Stagnatie Stakingen
Staatsgestuurde sancties Recessie Veranderingen in valuta
Sociale onrust Stijgende rente Natuurrampen

Waarom is scenarioplanning belangrijk en waarom moet het deel uitmaken van het S&OP?

Maar is het essentieel om te plannen voor toekomstscenario’s die waarschijnlijk nooit zullen uitkomen? Het antwoord is ja. Ik geef je vijf redenen waarom het noodzakelijk is om scenarioplanning te integreren in jouw S&OP-proces.

1) VUCA is het nieuwe normaal

De VUCA-omgeving (volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit) heeft de laatste tijd de overhand genomen. Sinds COVID-19 lijdt de supply chain aan een dubbel probleem van posttraumatische stress en paranoia. Dit betekent dat we nog steeds aan het herstellen zijn van het trauma van COVID-19 en dat we ons tegelijkertijd zorgen maken over waar de volgende ‘ramp’ vandaan zal komen. Niets kan met 100% zekerheid worden voorspeld, maar als we scenario’s op tafel hebben liggen, kunnen we ons sneller aanpassen.

2) Zeer intense concurrentie

In de huidige omgeving spelen alle concurrenten het hard. Schoenenbedrijf Lululemon kwam bijvoorbeeld pas 3-4 jaar geleden in de sportschoenenindustrie en heeft een grote hap genomen uit de activiteiten van Nike en Adidas. Dit leert ons dat concurrentie overal vandaan kan komen zonder dat we het verwachten. Met scenarioplanning kunnen we ons richten op de bedreiging waaraan ons bedrijf is blootgesteld.

3) Versnelde innovatie

Net als concurrentie is ook innovatie – en de snelheid waarmee dit gebeurt – zeer intens. De literatuur over bedrijfsbeheer staat vol met voorbeelden van bedrijven die innovatie op een laag pitje hebben gezet, en die beslissing was de reden voor hun neergang. Het geval van Kodak – dat 80 jaar aan de leiding stond in zijn segment en werd weggevaagd door de digitale cameratechnologie. Of wat te denken van Nokia en Blackberry. Weggevaagd door smartphones. Het zijn twee van de bekendste voorbeelden. De manier waarop jouw organisatie omgaat met innovatie kan dus zowel een kans als een risico zijn.

4) Juridische context en regelgevend kader

De juridische context in een markt kan van de ene dag op de andere veranderen. Ik zal je een voorbeeld geven dat ik goed ken: vorig jaar veranderde de regering in Dubai het weekend van de traditionele vrijdag en zaterdag in de meer westerse zaterdag en zondag. Stel je voor dat je een detailhandelaar in voedingsmiddelen en consumentenproducten bent die meerdere keren per dag de vraag voorspelt. Consumentengewoonten van vrijdag en zaterdag verschuiven plotseling naar zaterdag en zondag. Dit zal onvermijdelijk een aanzienlijke directe impact hebben op de prognoses en voorraadtoewijzing.

5) Geopolitieke risico’s

We denken er nu veel over na, met twee zeer veelbesproken conflicten: de oorlog in Oekraïne en het Midden-Oosten. We weten nooit wanneer een nieuw conflict kan uitbreken en direct van invloed kan zijn op onze supply chain, dus we moeten voorbereid zijn op wat er ook op ons pad komt.

Scenarioplanning: een effectief hulpmiddel om risico’s te beperken

Het is altijd lastig om de toekomst te voorspellen. Maar als jij scenarioplanning in jouw S&OP-proces integreert, kunt jij alle risico’s die zich in de toekomst kunnen voordoen, beperken. Het zal je ook in staat stellen om te profiteren van groeikansen voor je bedrijf.

Veelgestelde vragen over scenarioplanning

In de supply chain verwijst scenarioplanning naar de methodologie waarbij mogelijke toekomstige situaties en hun gevolgen worden geïdentificeerd en beoordeeld. Er wordt geanticipeerd op verschillende scenario’s, rekening houdend met veranderingen in de vraag, verstoringen in de supply chain, economische schommelingen of onvoorziene gebeurtenissen. Dankzij deze strategische aanpak kunnen bedrijven zich voorbereiden op onvoorziene omstandigheden, hun middelen optimaliseren en weloverwogen beslissingen nemen. 

Scenarioplanning is een belangrijk onderdeel van het S&OP-proces omdat het een strategische en anticiperende invalshoek biedt. Binnen S&OP maakt scenarioplanning het mogelijk om verschillende toekomstscenario’s te beoordelen op het gebied van vraag, aanbod en andere belangrijke factoren. Door meerdere mogelijkheden te overwegen, optimaliseert S&OP met scenarioplanning de veerkracht van de supply chain en bereidt deze voor om effectief te reageren op veranderingen en uitdagingen, wat bijdraagt aan een wendbaarder en efficiënter proces.

Forecasting en scenarioplanning dienen verschillende doelen en hun effectiviteit hangt af van de context en doelstellingen. Forecasting is het voorspellen van toekomstige uitkomsten op basis van historische gegevens en trends, waarbij een enkel meest waarschijnlijk scenario wordt gegeven. Het is effectief voor stabiele omgevingen met relatief voorspelbare variabelen. Scenarioplanning daarentegen verkent meerdere toekomstige mogelijkheden, anticipeert op uiteenlopende uitkomsten en maakt strategische aanpassing mogelijk. Het blinkt uit in onzekere en dynamische situaties. 

Scenarioplanning biedt essentiële voordelen voor bedrijfsmanagement. Het maakt het mogelijk te anticiperen op onzekerheid, veerkrachtige plannen op te stellen en de toewijzing van middelen te optimaliseren. Het vergemakkelijkt geïnformeerde besluitvorming door verschillende scenario’s te overwegen, het aanpassingsvermogen te verbeteren en organisaties voor te bereiden op het onvoorspelbare. 

S&OP + IBPSupply Chain Tactiek