Gestão de fornecedores: o que é e como fazer (seleção, negociação e avaliação de desempenho)

Devemos incluir o critério de características técnicas e funcionais e atribuir a ele pelo menos 30%. Distribua os pesos até 100%. Com base nessa avaliação, passaremos para a quinta e última etapa do processo de seleção.

Aquisição e negociação com o fornecedor

A negociação final é projetada para estabelecer um relacionamento duradouro e produtivo com o fornecedor. Isso é fundamental para:

• Avaliar a posição de cada parte e seus pontos fortes em relação ao fornecedor;
• Definir uma estratégia que especifique quais concessões são admissíveis e quais não são, em cada estágio da negociação.

É recomendável não descartar os outros fornecedores até que você tenha assinado com o primeiro colocado. O gestão do relacionamento com o fornecedor tem a ver tanto com o gestão de seus parceiros atuais da cadeia de suprimentos quanto com o cultivo de fornecedores para o futuro.

Gestão de contratos com fornecedores

Ao redigir o contrato, você pode concordar em utilizar pedidos de compra individuais ou pedidos de compra em aberto que tenham um período de cobertura e uma quantidade mínima de pedido.

Os seguintes parâmetros devem ser levados em conta para estabelecer os valores e o período do contrato:

• Previsão de demanda;
• Previsão de compra até o final do contrato;
• Cobertura com o estoque existente;
• Tendência;
• Ciclo de vida do produto;
• Recalls de produtos;
• Fontes de suprimento;
• Descontos de preço versus custo de propriedade.

Depois que o contrato é fechado, é essencial acompanhar seu desempenho para determinar se a quantidade declarada será excedida; se o acordo não será cumprido porque a demanda foi menor do que a esperada; ou se será necessário iniciar um processo de aquisição antes do final do período do contrato.

Isso permitirá que você saiba:

• se o valor contratado é inferior ou superior às suas necessidades;
• se o contrato expirará porque você esgotou todas as quantidades.

Levar em conta todos esses pontos permitirá que você gerencie o contrato de forma adequada.

EOQ na gestão de fornecedores

Analisaremos agora a quantidade do pedido e sua relação com a Quantidade Econômica do Pedido.

Os contratos em aberto e as ordens isoladas exigem que você se faça as três perguntas a seguir:

• O que vou comprar?
• Qual é o momento certo para fazer o pedido?
• Quanto devo comprar?

Agora vamos nos concentrar no último ponto. Quando soubermos o que estocar e quando estocar, a questão é: quanto devo pedir? Compro o suficiente para satisfazer a demanda do ano inteiro ou compro uma unidade de cada vez? A EOQ lhe dará a resposta a essa difícil pergunta e garantirá que a quantidade escolhida seja a mais vantajosa.

Vamos começar analisando a diferença entre a Quantidade Mínima de Compra (MPQ) e a Quantidade Econômica de Pedido (EOQ):

• MPQ é a quantidade mínima do pedido acordada com o fornecedor;
• EOQ é a quantidade teórica ideal.

Como encontrar o EOQ

Como mencionado acima, o EOQ é a quantidade do pedido na qual minimizamos os custos e, para calculá-lo, os custos de manter o estoque e os custos de fazer um pedido devem ser levados em conta.

Em um nível prático, se estivermos no início do ano e precisarmos de 360 unidades para todo o período, podemos fazer um pedido de 360 unidades, um pedido de 30 unidades por mês ou um pedido de uma unidade por dia.

Se você optar por comprar todas as 360 unidades de uma só vez, terá um custo de pedido pequeno, pois será um pedido único, mas terá um custo de estoque muito alto, pois terá de manter um nível de estoque muito alto – 180 unidades em média – durante todo o ano.

No extremo oposto, se eu comprar uma unidade por dia, meu custo de estoque será próximo de zero, mas meu custo de pedido será muito alto, pois terei de fazer um pedido por dia.

Vamos detalhar um pouco mais isso.

Custos de manutenção

Embora seja óbvio, algumas empresas se esquecem de que o armazenamento não é gratuito. Mesmo quando nos dizem: “Sim, mas o armazém é meu e é pago”, veremos que ter um armazém cheio não é o mesmo que ter um armazém vazio. Portanto, devo enfatizar este ponto: o armazenamento não é gratuito, mesmo quando o armazém é seu.

Quando falamos sobre custos de manutenção de ações, podemos diferenciar dois tipos:

Custos associados ao capital

Mais especificamente, isso se refere aos custos associados ao dinheiro investido na compra de ações. Vejamos os dois casos mais comuns.

Juros

Muitas vezes, para podermos arcar com o investimento, temos que solicitar um empréstimo. Isso tem um juro associado (menor ou maior dependendo da época do ano), mas é um juro que terá de ser pago e, portanto, precisa ser levado em conta.

Custo de oportunidade

Se eu optar por usar meu capital para comprar ações, estarei perdendo a oportunidade de investí-lo em outras áreas da empresa.

Custos que não são de capital

Esses são custos que precisam ser suportados porque as mercadorias estão em estoque e, se não estivessem em estoque, nenhum custo seria incorrido.

Armazenamento

Quando o armazém é de propriedade de um terceiro e temos de pagar aluguel, esse custo é mais óbvio. Mas ele também se aplica quando o armazém é nosso – por exemplo, o custo de serviços públicos no local, como eletricidade ou água.

Obsolescência

Esses são os custos associados à obsolescência dos produtos devido ao fato de que eles se depreciam em valor à medida que seu ciclo de vida útil avança.

Custos de pedido

Esses são os custos incorridos toda vez que fazemos um pedido. Desde o momento em que estabelecemos a necessidade até o momento em que o produto está em nas nossas prateleiras, há uma série de processos que exigem esforço e dinheiro.

Os componentes do custo do pedido são os custos relacionados ao processamento de pedidos. Alguns dos mais relevantes são:

• Custos de transporte;
• Custos com pessoal (tanto o pessoal administrativo quanto o pessoal do depósito que recebe, control
• Custo dos sistemas (para cálculo de pedidos, gestão de notas de entrega, picking, etc.).

Dificultades no cálculo do EOQ

Infelizmente, todos esses cálculos podem ter certos problemas ou restrições associados a eles, por exemplo, a necessidade de comprar unidades logísticas, como caixas, camadas, pallets ou caminhões. Tudo isso pode afetar nossos cálculos.

Como podemos ver no gráfico abaixo, a curva é plana, mas devemos levar essas unidades em consideração para concluir o cálculo do EOQ. Se houver mudanças nas unidades logísticas do fornecedor, precisamos saber disso para ajustar o LEC (EOQ).

Por outro lado, você precisa levar em conta os descontos por volume de preços. Não estamos falando de ofertas únicas, mas de descontos por volume em nossas tarifas oficiais.

A análise do EOQ versus o MOQ nos dará casos em que o EOQ<MOQ e outros casos em que o EOQ >MOQ. De fato, devemos sempre comparar essas quantidades mínimas de compra (MOQ) com as compras ideais (EOQ). A justificativa “Compramos muito porque o fornecedor nos obriga a isso” nem sempre é verdadeira.

Quando as principais diferenças entre o que é ideal e o que realmente está sendo comprado vêm à tona, geralmente recebemos respostas como “Sempre comprei dessa forma”, “Isso é o que foi negociado com o fornecedor”, etc. Entretanto, quando nos aprofundamos um pouco mais, geralmente descobrimos que a negociação foi feita há anos e não foi revisada desde então.

Além disso, é comum que os MOQs que os fornecedores nos atendem sempre estejam acima do que é ideal para nossos interesses. Para aqueles que pensam assim, eu os encorajaria a fazer sua própria análise e talvez se surpreendam. Há muitas ocasiões em que você está comprando um valor abaixo do ideal, pensando que isso é do seu interesse. Isso geralmente acontece porque você está levando em conta apenas os custos de posse, esquecendo-se dos custos de pedido. Portanto, é muito importante ter em mente os dois custos.

Restrições comuns de fornecedores devido a condições logísticas

Una vez analizadas las cantidades a comprar a nivel de referencia, pasaremos a analizar las cantidades a comprar a nivel cartera completa de producto del proveedor y cómo optimizar la compra en función del tamaño y fecha del pedido. A menudo nos enfrentamos a restricciones del proveedor, condiciones logísticas y consideraciones de optimización del precio cuando vamos a lanzar un pedido.

Estas condiciones pueden ser a nivel referencia o a nivel proveedor. A nivel referencia ya hemos analizado la posible restricción de tener que comprar en cajas completas, o en capas de palet, o en palet completo. Esta restricción también puede aplicar a nivel cartera completa del proveedor.

Si eres un profesional del ámbito del retail o del wholesale, os sonará la necesidad de comprar en camión completo o, por otro lado, tendréis muy presente la necesidad de comprar contenedores completos en extremo oriente para evitar transportar aire.

Otra posible restricción es tener que hacer un pedido por una cantidad mínima en euros para que el proveedor no nos cobre los portes (lo que no deja de ser un descuento encubierto).

En todos estos casos es importante completar los pedidos al proveedor de manera inteligente, llenado con las mercancías que má pronto deberíamos reaprovisionar y no haciéndolo siempre con la misma referencia que tengo en mente

Ajustes comuns para alterar as datas de liberação da ordem de chegada

Talvez você tenha uma promoção em breve, o que o forçará a modificar e repensar a data de lançamento do produto. Nesse caso, você pode esperar até o período da promoção para fazer o pedido ou deve antecipar o pedido que será feito após o período da promoção? É importante ter essas informações para fazer pedidos de forma eficiente.

Por outro lado, pode ser que a capacidade do seu armazém esteja saturada e, portanto, você deve alterar as datas dos pedidos para não sobrecarregar o processo de recebimento. E em um ambiente de promoções e descontos como o que estamos vivendo hoje, é importante ter em mente as possíveis faixas de desconto por volume para adaptar seu pedido às quantidades que proporcionam um desconto maior, sem saturar seus armazéns com mercadorias.

Comunicação bidirecional com o fornecedor

Também é importante fazer a sua parte para garantir que o fornecedor possa atendê-lo bem. Compartilhar sua visão com eles pode ser fundamental para o seu sucesso. E a comunicação é fundamental para o gestão eficaz do relacionamento com o fornecedor.

Se você já tem visibilidade de suas necessidades futuras de estoque, por que não compartilhar essas informações com eles? Se soubermos os pedidos que faremos e até mesmo a demanda total estimada para um ano inteiro, por que não fornecer essas informações com antecedência? Há ocasiões em que os fornecedores falham conosco simplesmente porque não estavam esperando nossos pedidos. E na logística, o inesperado é a última coisa de que precisamos. Já temos imprevistos suficientes em nossas cadeias de suprimentos, portanto, compartilhar nossas estimativas ajudará as pessoas que queremos que nos ajudem. Quid pro quo.

No entanto, sempre deixe claro para o fornecedor que essas são estimativas e que os números finais virão com os pedidos confirmados.

Avaliação do desempenho de nossos fornecedores

Essa é a última fase do gestão do relacionamento com o fornecedor.

Digamos que já selecionamos nossos fornecedores, os contratamos, fizemos os pedidos, compartilhamos as informações que temos com eles… e agora é a vez de eles entregarem os pedidos da melhor maneira possível.

O ideal é que esse seja o caso, mas é importante implementar mecanismos adequados para monitorar o desempenho do fornecedor.

Em primeiro lugar, essa avaliação de desempenho não pode se basear em eventos anedóticos, mas deve se basear em dados completos, concretos e verdadeiros. Nesse sentido, os fatoresque levamos em consideração devem ser:

• Resultados medidos de processos ou ações repetidas;
• Falado em um idioma que seja amplamente compreendido pela organização;
• Mensurável de uma forma simples. Se esse não for o caso, encontre uma alternativa mais simples;
• Verdadeiro e correto. Não nos ajuda a enganar;
• Alinhado com os KPIs globais da empresa.

Quais KPIs podemos usar na avaliação e no gestão de fornecedores?

Em primeiro lugar, devemos considerar os indicadores de qualidade do produto que nos é fornecido, como unidades rejeitadas em qualquer parte do processo, parâmetros de qualidade específicos etc. Quando se trata de parâmetros logísticos, é importante mencionar o OTIF (On Time In Full). Esse KPI mede quantos pedidos foram entregues dentro do prazo e na quantidade acordada.

Se tomarmos o exemplo teórico de um processo de aquisição em que os pedidos são feitos com um prazo de entrega de 7 dias (esquecendo-se de um possível estoque de segurança), se o fornecedor atrasar 7 dias, teremos uma falta de estoque por esse número de dias. Isso afetará nosso nível de serviço e incomodará nossos clientes. Nesse caso, é importante fazer a seguinte pergunta: meu sistema deve levar em conta o lead time teórico ou o lead time histórico? Minha recomendação é examinar os detalhes reais e conversar com o fornecedor para ver o que está acontecendo.

E por que é importante analisar o que realmente está acontecendo? Porque talvez o problema seja nosso, com processos lentos de descarga ou de registro de mercadorias causando atrasos. Ao fazer isso, somos capazes de reconhecer que não devemos considerar apenas o lead time do fornecedor, mas também todos os processos, desde o momento em que o pedido é feito até o momento em que o material está disponível em nossas instalações.

Dica: Leia nosso artigo detalhado sobre KPIs de fornecedores.

Gestão de fornecedores: considerações finais

Para resumir, vamos tirar algumas conclusões breves: que soluções práticas você poderia colocar em prática a partir de amanhã para garantir uma gestão mais eficaz do relacionamento com o fornecedor?

• Comece questionando seus fornecedores mais problemáticos;
• Na análise das quantidades de compra, concentre-se naquelas que têm um custo unitário mais alto e que contribuem mais para sua margem de lucro. Concentre-se na análise ABC de seu portfólio para definir prioridades;
• Para o gestão de pedidos, defina regras claras para a colocação de pedidos;
• Trabalhe com seu fornecedor de forma colaborativa;
• Ao avaliar os fornecedores, defina um ou dois KPIs – no máximo – e considere não apenas os problemas que o fornecedor pode ter, mas também os problemas que você pode observar em sua própria empresa.