Supplier Relationship Management: en guide till optimerade leverantörsrelationer

Vi måste inkludera kriteriet om tekniska och funktionella egenskaper och ge det minst 30 %. Fördela vikterna upp till 100 %. Baserat på denna bedömning kommer vi att gå vidare till det femte och sista steget i urvalsprocessen.

UPPHANDLING OCH FÖRHANDLING MED LEVERANTÖREN

Den avslutande förhandlingen syftar till att skapa en varaktig och produktiv relation med leverantören. Detta är nyckeln till:

• Mätning av varje parts position och era styrkor gentemot leverantörens
• Fastställa en strategi som anger vilka kompromisser som är godtagbara, och vilka som inte är det, i varje skede av förhandlingen.

Vi rekommenderar att ni inte utesluter de andra leverantörerna förrän ni tecknat avtal med den främsta. Hantering av leverantörsrelationer handlar lika mycket om att hantera era nuvarande partners i leveranskedjan som att vårda framtida leverantörer.

Förvaltning av leverantörskontrakt

När ni upprättar ert kontrakt kan ni komma överens om att använda antingen enskilda inköpsorder eller öppna inköpsorder som har en täckningsperiod och en minsta orderkvantitet.

Följande parametrar bör beaktas för att fastställa beloppen och avtalsperioden:

• Prognoser för efterfrågan
• Köp prognos till slutet av kontraktet
• Täckning med befintligt lager
• Trend
• Produktens livscykel
• Produktåterkallelser
• Försörjningskällor
• Prisrabatter jämfört med ägandekostnad

När avtalet har ingåtts är det viktigt att följa upp dess resultat för att fastställa: om den angivna kvantiteten kommer att överskridas, om avtalet inte kommer att uppfyllas eftersom efterfrågan har varit mindre än väntat eller om en upphandlingsprocess ska inledas innan avtalsperioden löper ut.

Detta kommer att göra det möjligt för er att veta:

• om det avtalade beloppet understiger eller överstiger era krav
• om avtalet kommer att löpa ut på grund av att ni har utnyttjat alla kvantiteter

Om ni tar hänsyn till alla dessa punkter kan ni hantera avtalet på ett effektivt sätt.

EOQ i leverantörshantering

Vi kommer nu att analysera orderkvantiteten och dess relation till den ekonomiska orderkvantiteten.

Öppna kontrakt och enskilda beställningar kräver att ni ställer er följande tre frågor:

• Vad ska vi köpa?
• När är rätt tidpunkt att lägga beställningen?
• Hur mycket ska vi köpa?

Vi ska nu fokusera på den sista punkten. När vi vet vad vi ska lagra och när vi ska lagra det, är frågan hur mycket vi ska beställa. Köper vi tillräckligt för att tillgodose efterfrågan under hela året, eller köper vi en enhet i taget?

EOQ ger er svaret på denna svåra fråga och säkerställer att den valda kvantiteten är den mest fördelaktiga.
Låt oss börja med att titta på skillnaden mellan minsta inköpskvantitet (MPQ) och ekonomisk orderkvantitet (EOQ):

• MPQ är den minsta orderkvantitet som överenskommits med leverantören.
• EOQ är den optimala teoretiska kvantiteten.

HUR MAN HITTAR EOQ

Som nämnts ovan är EOQ den orderkvantitet vid vilken vi minimerar kostnaderna. För att beräkna den måste man ta hänsyn till kostnaderna för att hålla lager och kostnaderna för att lägga en order.

Om vi befinner oss i början av året och behöver 360 enheter för hela perioden kan vi antingen lägga en order på 360 enheter, en order på 30 enheter per månad eller en order på en enhet per dag.

Om ni väljer att köpa alla 360 enheter på en gång får ni en låg orderkostnad eftersom det blir en enda order. Men ni får samtidigt en mycket hög lagerkostnad eftersom ni måste hålla en mycket hög lagernivå, 180 enheter i genomsnitt hela året.

Om vi däremot köper en enhet per dag kommer vår lagerkostnad att vara nära noll. Men samtidigt kommer vår orderkostnad att vara mycket hög eftersom vi måste lägga en order per dag.

Låt oss dela upp det i lite fler detaljer.

INNEHAVSKOSTNADER

Även om det är uppenbart så glömmer en del företag att lagerhållning inte är gratis. Så vi betonar detta: lagerhållning är inte gratis, inte ens när lagret är ert eget.

När vi talar om kostnader för lagerinnehav kan vi skilja mellan två typer:

KOSTNADER I SAMBAND MED KAPITAL

Mer specifikt avser detta de kostnader som är förknippade med pengar som investeras i att köpa lager. Låt oss titta på de två vanligaste fallen.

RÄNTA

För att ha råd med investeringen måste vi ofta ansöka om ett lån. Detta har en tillhörande ränta, lägre eller högre beroende på årstid, som måste betalas och därför måste tas med i beräkningen.

MÖJLIGHETSKOSTNAD

Om vi väljer att använda vårt kapital till att köpa lager förlorar vi möjligheten att investera det i andra delar av verksamheten.

ICKE KAPITALRELATERADE KOSTNADER

Dessa är kostnader som uppstår eftersom varorna finns i lager. Om de inte hade funnits i lager hade inga kostnader uppstått.

FÖRVARING

När lagret ägs av en tredje part och vi måste betala hyra är denna kostnad mer uppenbar. Men det gäller även när lagret är vårt eget, till exempel kostnaden för verktyg på platsen som el eller vatten.

OBSOLESCENS

Dessa är de kostnader som är förknippade med föråldring av produkter på grund av att de minskar i värde i takt med att deras livscykel fortskrider.

BESTÄLLNINGSKOSTNADER

Dessa är de kostnader som uppstår varje gång vi lägger en order. Från det att vi fastställer behovet till att produkten finns på våra hyllor finns det ett antal processer som kräver ansträngning och kapital.

Komponenterna i beställningskostnaden är de kostnader som är relaterade till hanteringen av beställningar. Några av de mest relevanta är:

• Transportkostnader.
• Personalkostnader (både administrativ personal och lagerpersonal som tar emot, kvalitetskontrollerar och registrerar lagret i systemet).
• Kostnad för system (för orderberäkning, hantering av följesedlar, plockning, etc)

SVÅRIGHETER MED ATT BERÄKNA EOQ

Tyvärr kan alla dessa beräkningar vara förknippade med vissa problem eller begränsningar, exempelvis behovet av att köpa in logistiska enheter som lådor, lager, pallar eller lastbilar. Allt detta kan påverka våra beräkningar.

Som vi kan se i diagrammet nedan är kurvan platt, men vi måste ta hänsyn till dessa enheter för att slutföra EOQ-beräkningen. Om det sker förändringar i leverantörens logistikenheter måste vi känna till detta för att kunna justera EOQ.

Ni bör även ta hänsyn till volymrabatter. Detta gäller inte engångserbjudanden utan volymrabatter på våra officiella priser.

Analysen av EOQ i jämförelse med MPQ kommer att ge oss fall där EOQ är mindre än MPQ och andra fall där EOQ är större än MPQ. Vi bör alltid jämföra dessa minsta inköpskvantiteter (MPQ) med de optimala inköpen (EOQ).

När skillnaderna mellan vad som är optimalt och vad som faktiskt köps in synliggörs får vi ofta svar som “Jag har alltid köpt så här”, “Det är vad som har förhandlats fram med leverantören”, etc. Men när vi gräver lite djupare upptäcker vi ofta att förhandlingen gjordes för flera år sedan och inte har setts över sedan dess.

Dessutom är det ofta så att de MPQ som leverantörer ger oss alltid kommer att vara mer än vad som är optimalt för våra intressen. För er som tänker så här vill vi uppmana er att göra en egen analys, ni kan mycket väl bli förvånade. Det finns många tillfällen då ni köper ett belopp som ligger under det optimala och tror att det är i ert bästa intresse. Detta händer vanligtvis eftersom ni bara tar hänsyn till kostnaderna för innehav och glömmer kostnaderna för beställning. Så det är mycket viktigt att ha båda kostnaderna i åtanke.

VANLIGA LEVERANTÖRSBEGRÄNSNINGAR PÅ GRUND AV LOGISTISKA FÖRHÅLLANDEN

När vi analyserat EOQ går vi vidare till att analysera de kvantiteter som ska köpas in på leverantörens hela produktportföljnivå, och hur man optimerar inköp baserat på orderstorlek och tidpunkt. Vi ställs ofta inför leverantörsbegränsningar, logistiska villkor och överväganden om prisoptimering när vi ska lägga en order.

Dessa villkor kan vara på referensnivå eller på leverantörsnivå. På referensnivån har vi redan analyserat den möjliga begränsningen att behöva köpa i hela lådor, i pallager eller som en hel pall. Denna begränsning kan också gälla på leverantörens hela portföljnivå.

Om ni arbetar med detaljhandel eller grossistverksamhet känner ni säkert till behovet av att köpa fulla lastbilslaster. Eller så kanske ni är medvetna om behovet av att köpa fulla containrar långt österut för att undvika “lufttransport”.

En annan möjlig begränsning är att man måste beställa för ett minimibelopp i euro för att leverantören inte skall debitera oss för frakt, vilket är en dold rabatt.

I alla dessa fall är det viktigt att uppfylla beställningarna på ett intelligent sätt, genom att fylla containrarna med de varor som vi kommer att behöva fylla på snart.

VANLIGA JUSTERINGAR FÖR ATT ÄNDRA ORDERDATUM

Ni kanske har en kampanj på gång som tvingar er att ändra och ompröva datumet för produktlanseringen. Kan ni i så fall vänta med att lägga ordern till kampanjperioden, eller bör ni tidigarelägga ordern som ska läggas efter kampanjperioden? Det är viktigt att ha denna information för att kunna lägga order på ett effektivt sätt.

Ni kanske istället har en överbelastad lagerkapacitet? Då bör ni ändra era orderdatum för att inte överbelasta mottagningsprocessen. I dagens miljö med kampanjer och rabatter är det viktigt att komma ihåg eventuella volymrabattintervaller för att anpassa er beställning till de kvantiteter som ger en större rabatt, utan att mätta era lager med varor.

TVÅVÄGSKOMMUNIKATION MED LEVERANTÖREN

Det är också viktigt att ni gör er del för att säkerställa att leverantören väl kan tillgodose era behov. Att dela er vision med dem kan vara avgörande för framgång. Kommunikation är nyckeln till en effektiv hantering av leverantörsrelationer.

Om ni redan har överblick över era framtida lagerbehov, varför inte dela denna information med dem? Om vi vet vilka beställningar vi kommer att göra och till och med den beräknade efterfrågan för ett helt år, varför inte ge dem denna information i förväg? Det finns tillfällen då leverantörer inte lyckas uppfylla våra behov på grund av att de inte förväntade sig våra beställningar. Vi har tillräckligt med oförutsedda händelser i våra leveranskedjor, så att dela med oss av våra uppskattningar kommer att hjälpa de människor som vi vill ska hjälpa oss.

Tänk dock på att alltid klargöra för leverantören att det rör sig om uppskattningar och att de slutliga siffrorna kommer med de bekräftade beställningarna.

Utvärdering av våra leverantörers prestationer

Detta är den sista fasen i hanteringen av leverantörsrelationer.

Låt oss säga att vi redan har valt våra leverantörer, vi har kontrakterat dem, vi har lagt beställningarna och vi har delat den information vi har med dem. Nu är det deras tur att leverera beställningarna på ett optimalt sätt.

Det är viktigt att införa lämpliga mekanismer för att övervaka leverantörens prestationer. Denna prestationsutvärdering kan inte baseras på anekdotiska händelser utan måste baseras på fullständiga, konkreta och sanningsenliga uppgifter. I detta avseende bör de indikatorer vi tar hänsyn till vara följande:

• Mätbara resultat av upprepade processer eller åtgärder.
• Talas på ett språk som förstås allmänt av organisationen.
• Mätbart på ett enkelt sätt. Om så inte är fallet, hitta ett enklare alternativ.
• Sanningsenligt och korrekt.
• I linje med företagets globala nyckeltal.

VILKA KPI:ER KAN VI ANVÄNDA I UTVÄRDERINGEN AV LEVERANTÖRER?

Först bör vi beakta kvalitetsindikatorerna för den produkt som levereras till oss, t.ex. kasserade enheter i någon del av processen, specifika kvalitetsparametrar osv.

När det gäller logistiska parametrar är det viktigt att nämna OTIF (On Time In Full). Detta nyckeltal mäter hur många order som levererats enligt schema och i överenskommen kvantitet.

Om vi tar ett teoretiskt exempel på en upphandlingsprocess där beställningar görs med en leveranstid på 7 dagar (utan hänsyn till eventuella säkerhetslager), och leverantören är 7 dagar försenad, har vi en lagerbrist under det antalet dagar. Detta kommer påverka vår servicenivå och göra våra kunder upprörda. I det här fallet är det viktigt att ställa frågan: ska vårt system ta hänsyn till den teoretiska ledtiden, eller den historiska ledtiden? Vårt råd är att titta på de faktiska detaljerna och prata med leverantören för att se vad som händer.

Varför är det viktigt att analysera vad som egentligen händer? För att problemet kanske är vårt eget. Kanske är det vår långsamma lossning eller långsamma processer för registrering av varor som orsakar förseningar. Genom att göra detta kan vi inse att vi inte bara bör beakta leverantörens ledtid, utan även varje enskild process från det att ordern läggs till dess att materialet finns tillgängligt i våra lokaler.

Hantering av leverantörsrelationer: några avslutande tankar

Låt oss sammanfatta denna artikel och dra några korta slutsatser: Vilka praktiska lösningar kan ni införa redan i morgon för att säkerställa en effektivare hantering av leverantörsrelationer?

• Börja med att fråga ut era mest problematiska leverantörer.
• I analysen av inköpskvantiteter, fokusera på de som har en högre enhetskostnad och ger ett större bidrag till er vinstmarginal. Fokusera på ABC-analysen av ert sortiment för att fastställa prioriteringar.
• För orderhantering, fastställ tydliga regler för hur order ska läggas.
• Arbeta tillsammans med er leverantör på ett samarbetsinriktat sätt.
• När ni utvärderar leverantörer ska ni fastställa en eller två nyckeltal. Beakta inte bara de problem som leverantören kan ha, utan även de problem som ni kan observera i ert eget företag.