IBP’nin önemi ve stratejinizin arkasında neden bir stratejiye ihtiyacınız olduğu

Sabah 4’te uyandığınızı düşünün.

Bu son zamanlarda ikinci kez oluyor. İlk seferinde işinizi kaybetmekten endişe ediyordunuz. Satışlar düşüktü; işletme genelinde bir kopukluk vardı. Ve cevabın parmaklarınızın ucunda olması gerekiyordu.

Ama bir şekilde çözümü sundunuz: Entegre İş Planlaması (IBP).

Şimdi, sabahın dördünde yine uyanıksınız ama duygularınız farklı. Heyecanlı bir bekleyiş içindesiniz. Sabah 9’da bir yönetim kurulu toplantınız var ve bu toplantı sizi şirketin kurtarıcısı olarak müjdelemek için yapılıyor.

Peki bunu nasıl başardınız? Ve IBP’nin sizi günün kahramanı yapmasında ne gibi bir rolü oldu?

İş ve Tedarik Zinciri Stratejisinin Uyumlaştırılması

Entegre İş Planlaması ve İş Stratejisinin nasıl bağlantılı olduğunu merak edebilirsiniz.

Çoğu işletme sürekli olarak hizmet, işletme sermayesi ve maliyet arasında bir denge kurmaya çalışıyor. Tedarik zinciri de bunun merkezinde yer alıyor. Tedarik Zinciri Baş Sorumlularının artık var olmasının ve yönetim kurulu odasında bu kadar önemli bir ses olmasının nedeni budur. Bu bir tesadüf değil. İşinizdeki rollerinin öneminden kaynaklanıyor.

Yönetim kurulu odasından depo katına kadar aldığınız her karar, doğrudan veya dolaylı olarak EBIT’inizi ve kullanılan sermayenin getirisini etkileme gücüne sahiptir.

Doğru stratejiyi tanımlayan, bu unsurlar arasındaki karmaşık danstır. Sadece tedarik zincirinizi yönlendirmekle kalmayan, aynı zamanda işletmenizin genel başarısına da önemli ölçüde katkıda bulunan bir strateji.

Onu tanımlayabilir ya da zayıflatabilir. Ancak ilkinin mümkün olabilmesi için stratejinizin dinamik olması gerekir.

Ne de olsa yıkım, yeni normalin ta kendisi. Enerji krizleri, savaş, yükselen enflasyon, iklim krizleri veya yapay zekanın yükselişi gibi hem her yerde mevcut hem de öngörülemez.

Nereye baksanız kargaşa var. Bu nedenle, uyarlanabilir bir plana sahip olmak başarılı olmanın tek yoludur.

Yolculuğunuzda kaçınmanız gereken yollar

Bazı işletmeler IBP yolculuğuna başlar ve sorunlarını çözmek için en parlak, en yeni ve en süslü teknolojiyi almaya odaklanır.

Yeni teknolojiye, işletmenin tüm sorunlarını bir çırpıda çözecek sihirli bir değnek olarak bakıyorlar.

Yapay zeka veya makine öğrenimi tarafından desteklenecek, dünyaya söz verecek ve çok az şey sunacak.

Bunun nedeni de sihirli bir değnek olmaması. Büyük olasılıkla hiçbir zaman da olmayacak. İster IBP’den ister başka bir şeyden bahsediyor olalım.

IBP başarınızı değiştirmenin anahtarı

Çalışanlarınızı, süreçlerinizi ve yönetişiminizi göz ardı etmeyin.

Güçlü ve etkili Entegre İş Planlaması net bir vizyona sahip olmakla başlar. Şirketinizdeki herkes, kapsayıcı hedeflerinize ulaşmadaki rollerini anlamalıdır.

Süreçleriniz doğru girdi ve çıktılarla verimli ve etkili bir şekilde çalışacak şekilde tasarlanmamışsa, yeterince iyi tasarlanmamış demektir.

Farklı iş fonksiyonlarınız arasında uyum olmalı ve stratejiyi desteklemek için doğru teknoloji kullanılmalıdır. Bunun da ötesinde, net bir yönetişim, açık RACI (sorumlu, hesap verebilir, danışılan ve bilgilendirilen) ve RAPID (Tavsiye Et, Kabul Et, Uygula, Girdi ve Karar Ver) ve L&D ve değişim yönetimi için bir plan olmalıdır.

Bazıları için bu unsurları işletmelerinde oluşturmak aylar, hatta daha uzun zaman alacaktır. Diğerleri içinse, bu unsurların varlığının gerekliliği, IBP’nin ilk etapta uygulanmasının önünde bir engel teşkil edecektir.

Ancak durum böyle olmamalıdır. Çünkü IBP ve tedarik zinciri mükemmelliğine giden yol devam eden bir yoldur.

İşletmenizdeki liderler IBP’yi bir planlama süreci yükseltmesinden daha fazlası olarak ele almalıdır.

Sürecin sadece şirketinizdeki münferit fonksiyonlar için değil, P&L sahibi için tasarlandığı şirket çapında bir iş girişimi olmalıdır.

Bu, işletmenizin etkili kararlar almasına yardımcı olacaktır.

Ama sorun şu..

McKinsey’e göre, işletmelerin yalnızca %29’u IBP’yi uzun vadeli bir strateji olarak görmekte ve işletme liderleri yönetim kurulu toplantılarına başkanlık etmektedir.

Bunun ötesinde, işletmelerin yalnızca %20’si yönetim kurulu toplantılarında paylaşılan verilere, içgörülere ve potansiyel karar senaryolarına sahiptir.

Ve şirketlerin şaşırtıcı derecede düşük bir oranı olan %9’u, işlevler arası sorumluluğu teşvik etmeye yardımcı olmak için ortak ölçütlere ve hesap verebilirliğe sahiptir.

Ve bu bir sorun.

İstatistiklere göre, %91’i IBP’ye yaklaşımlarında tedarik zinciri başarı stratejilerinde temel bir fark yaratacak kadar ileri gitmiyor.

Başarısız bir IBP sürecinin ötesinde

Başarısız bir IBP uygulama süreci nedeniyle yüzünüzün kızarmasını önleyebilecek üç ilke vardır.

İlk olarak, üst yönetim tarafından desteklenmelidir. Savunulmalı ve desteklenmeli ve bir onay kutusu uygulaması veya kesinti olarak görülmemelidir.

Etkili IBP, iş lideri, Başkan, CEO, COO, Genel Müdür ve Genel Müdür dahil olmak üzere yönetimin uygulamalı katılımını gerektirir.

İkinci olarak, fonksiyonlar arası işbirliği ve sorumluluk olmalıdır. Bu kesinlikle çok önemlidir.

Asgari olarak Satış, Pazarlama, Operasyonlar, Tedarik Zinciri, Ürün Geliştirme, Finans ve Yönetimi içerir.

Ve üçüncü olarak, doğru ayrıntı düzeyinde yönetilmelidir. Sürece dahil olan her bir çalışan bu iş için doğru kişi olmalı ve süreci başarıya ulaştırmak için kendi rolünü en ince ayrıntısına kadar bilmelidir.

Aşağıdaki grafikte de görebileceğiniz gibi, genel stratejik planlardan tedarik ve satın alma planlarının operasyonel son noktasına doğru ilerledikçe detay seviyesi artmaktadır.

1) 3 Yıllık Stratejik Planlar

Satış projeksiyonlarının, ayak izi genişlemesinin, yeni marka aktivasyonlarının, kapanışların, yatırımların anlaşılması.

Bu ilk seviye stratejinin tanımlandığı yerdir. Hangi yeni ürün grubu geliyor? Hangi yeni pazar keşfedilmeye değer olabilir? Yeni bir mağaza açarsak ne olur?

Bu sorular stratejiktir ve bu aşamada ele alınabilir.

2) AOP

BU ve kategori başına aylık satış hedefleri içeren Yıllık İşletme Planı.

Stratejinin yönlendirildiği yer burasıdır.

3) Satış ve Talep Planı

Yayınlanan satış planı ile öngörülen talep arasında uyum. Kabul edilen varyasyon üzerinde uyum sağlayın ve üst yönetim ile doğrulayın.

4) Tedarik/Satın Alma Planı

Onaylanmış talebe ve üzerinde anlaşılmış OSA/Envanter/Nakit Akışı Hedeflerine göre oluşturulan beklenen PO’lar. OTB ile hizalama ve belirli bir dönem için PO>OTB ise revizyonlar.

Bu da bize IBP’nin tüm hizalamasına ilişkin tanımlı bir anlayış kazandırmaktadır.

IBP’nin Dönüşümü

Entegre İş Planlaması bir dönüşüm yolculuğudur.

Büyük olasılıkla başlangıçta doğru yapamayacaksınız. Ancak geliştikçe ve çeşitli adımlardan geçtikçe, oraya ulaşacaksınız.

Aşama A

Birçok şirket düşük olgunluk aşamasında başlar. Süreçler arasında bir kopukluk vardır. Ekipler arasında kavga çıkar ve geçmişe odaklanılır.

IBP daha öncelikli hale geldikçe dönüşüm de devam ediyor.

Temeller atılır ve organizasyon, araçlar ve süreçler gelişir. Ancak burada işletmenin hala silolar halinde çalışma eğilimi vardır. Ortak KPI’lar ve hesap verebilirlik olabilir, ancak ekipler hala kendileri için çalışmaktadır.

Yetenekli bir İBP bunu takip eden aşamadır.

Yıllık plan ve senaryolarla entegrasyon sağlanır ve daha resmi ve formüle edilmiş bir süreç uygulamak için simülasyonlar yapılır.

Üst yönetim planın bir parçası haline gelir ve sürekli gözden geçirmelerle ayrıntılı planlama oturumları düzenler.

Aşama B

Bu, çoğu şirketin IBP’lerini olgunlaştırma hedefidir.

Müşteri deneyimine odaklanmalıdırlar. Değer zinciri odağı vardır ve ekibin yetkilendirilmesi ve güçlendirilmesi ile stratejik olarak yönlendirilir.

Ancak buradan düşük temaslı bir IBP’ye geçebilirsiniz.

Düşük temaslı IBP nedir?

Bu, bir işletme olarak aldığınız kararların çoğunun ‘az dokunuşlu’ olduğu anlamına gelir. Çok sayıda paydaştan büyük girdiler veya stratejik düşünme oturumları gerektirmezler.

Aslında, neredeyse otomatiktirler.

Dönüşümün son aşamasına rahatça geçebileceğiniz noktaya kadar.

Bilişsel IBP.

Bu, işletmeyi daha otomatik bir şekilde yönlendirmek için riskleri, fırsatları ve gelecekteki sorunları tahmin etmek için makine öğrenimi ve yapay zekayı içerir.

IBP’nin mükemmel resmi

Bugün işletmelerin büyük çoğunluğu IBP’ye bakıyor ve başarı yaratmak için teknolojiye odaklanıyor. Ancak süreçleri ve insanları unutuyorlar: IBP bulmacasının kesinlikle çok önemli 2 parçası.

1. Mesele işleri doğru yapmak değil, doğru şeyleri yapmaktır.
2. IBP, Tedarik Zinciri tarafından sahiplenilmemelidir.

İşletme çapında bir dönüşüm olmalıdır. Her bir iş fonksiyonunu ve ekibi kapsamalıdır. Karar verme sürecinde yüksek düzeyde ayrıntı içermelidir.

Bu unsurlar olmadan işinizi dönüştürmede başarılı olmanız pek mümkün değildir.

Bu makalenin başındaki hayali senaryo, sabah 4’te uyanma, aslında gerçek bir hikayedir. Ve Slimstock’un bir müşterisinin başına geldi. Onu işini kaybetme korkusuyla uykusuz gecelerden, IBP’yi uygulamadaki başarısından dolayı duyduğu heyecanla uykusuz gecelere taşıdık.

Şimdi, ideal bir dünyada, uykunuz hiç kaçmazdı.

Ancak ideal bir dünyada yaşamıyoruz.

Ve bu nedenle, sürekli kesinti kargaşasında olabildiğince hazırlıklı olmanızda fayda var. İşletmenizde IBP’yi uygulamanız ve dönüşüm projesini elinizdeki en iyi araçlarla doğrudan üstlenmeniz daha iyi olacaktır.

Ancak bunun sadece bir kısmı yazılımdır.

Şimdi, bir yazılım işletmesi için başarınızdaki bulmacanın sadece bir parçasının teknoloji olduğunu söylemek alışılmadık olabilir. Ancak durum kesinlikle böyle.

Elbette en iyinin parmaklarınızın ucunda olması yardımcı olur. Ancak yalnızca en iyi çalışanlarınızın üst düzey yönetişim ve IBP dönüşümünüzde nihai başarı için harika süreçler uygulamasına yardımcı olursa.